■ 文/張華光，清華大學(xué)商業(yè)模式研究室執(zhí)行主任農(nóng)業(yè)社會(huì)兩千年，工業(yè)社會(huì)兩百年。

互聯(lián)網(wǎng)高潮期才二十年就已經(jīng)面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，商業(yè)模式和社會(huì)形態(tài)都在加速變遷。

農(nóng)業(yè)社會(huì)比鄰而居、阡陌相聞;工業(yè)社會(huì)弱化了居住聯(lián)系，社交群體主要基于共同的教育和職業(yè)經(jīng)歷;移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，卻使得社交聯(lián)系趨向兩極化發(fā)展，一面是互聯(lián)網(wǎng)信息交互加快使得原有社交群體聯(lián)系更緊密，基于網(wǎng)絡(luò)的陌生交友與推薦交際更加方便，另外一面，眾多“不見面”的信息傳播與商業(yè)交易手段，又造就了越來越大的宅男宅女群體。

商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)，也同樣趨向于兩極化發(fā)展。

一邊是集聚趨勢(shì)，平臺(tái)趨向統(tǒng)一和壟斷，同時(shí)也必須簡(jiǎn)單和開放;另一邊卻是分散趨勢(shì)，用戶越來越個(gè)性化和社群化，組織也趨向職能化、模塊化。

面對(duì)這樣的變化和挑戰(zhàn)，企業(yè)更加需要在生態(tài)系統(tǒng)的高度上思考商業(yè)模式，不斷根據(jù)自身成長(zhǎng)和所處的生態(tài)系統(tǒng)位置，調(diào)整甚至變革自己的商業(yè)模式——不僅是客戶和合作伙伴等外在的生態(tài)系統(tǒng)，也包括組織、員工等內(nèi)在的生態(tài)系統(tǒng)。

大企業(yè)：營(yíng)造生態(tài)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，越來越多地表現(xiàn)為整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，大企業(yè)在不斷擴(kuò)張自己的平臺(tái)、提升壟斷性的同時(shí)，必須保持簡(jiǎn)化，并借助更多的外部延伸支撐來確保平臺(tái)的有效性和用戶粘性。

最近風(fēng)頭正勁的是騰訊，頻頻復(fù)制搜狗模式，借助強(qiáng)大用戶群導(dǎo)流資源，剝離非核心業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略投資形式形成生態(tài)系統(tǒng)。

專注的同時(shí)，又在簡(jiǎn)化和強(qiáng)化最重要的人際社交入口和商業(yè)支付入口，把粘性和交互性最強(qiáng)的部分集中在自有平臺(tái)上，將偶發(fā)的商業(yè)功能交給更專業(yè)的合作伙伴。

其實(shí)，不僅是騰訊，蘇寧2013年9月12日公布的開放平臺(tái)戰(zhàn)略也是如此，線上電商與線下門店基本完全免費(fèi)開放，吸引并精選商戶入駐，蘇寧成為電子商務(wù)、物流倉儲(chǔ)和金融服務(wù)平臺(tái)。

阿里巴巴的天貓和淘寶，本來就是一個(gè)半開放平臺(tái)，近期的生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建思路雖然不夠清晰，但組建菜鳥物流，先后投資高德、新浪微博、銀泰等動(dòng)作，也是為了針對(duì)騰訊、京東等各方的競(jìng)爭(zhēng)，以求完善生態(tài)系統(tǒng)。

一個(gè)平臺(tái)級(jí)商業(yè)模式的成功，往往是因?yàn)楸澈髶碛械某?jí)生態(tài)系統(tǒng)。

蘋果的成功，是因?yàn)閱滩妓够貧w多年打造的生態(tài)系統(tǒng)，iPhone和iPad的產(chǎn)品成功，基礎(chǔ)不是饑餓營(yíng)銷，而是借助個(gè)人電腦產(chǎn)品和iPod等產(chǎn)品，深度打造的、橫跨美亞歐三大洲十幾個(gè)國(guó)家近200家供應(yīng)商的供應(yīng)鏈體系，還有基于AppStore(從iPod的iTunes蛻變而來)、上萬個(gè)企業(yè)和個(gè)人開發(fā)者開放的大量應(yīng)用軟件。

高速演進(jìn)的時(shí)代，企業(yè)也必須高速進(jìn)化，否則就會(huì)被快速顛覆。

只有足夠開放、有所規(guī)劃和整合的生態(tài)系統(tǒng)，才能集聚盡可能多的力量，在滿足用戶基本需求的同時(shí)能夠不斷改進(jìn)，給予用戶足夠優(yōu)質(zhì)的應(yīng)用體驗(yàn)，才會(huì)在用戶爭(zhēng)奪日趨激烈的時(shí)候保持“魅力”和“吸引力”。

中小企業(yè)：專注精準(zhǔn)用戶社群平臺(tái)之爭(zhēng)愈演愈烈，越發(fā)的有點(diǎn)水火不容的態(tài)勢(shì)，很多二線企業(yè)也不得不提前“站隊(duì)”，部分中小企業(yè)“壓力山大”。

其實(shí)，對(duì)更多的中小企業(yè)來說，是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇，成敗之間，就看誰能先學(xué)習(xí)、先變革，甚至自我革命，才可以成為顛覆者，而不是被新思維的創(chuàng)業(yè)者顛覆。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，基于去中心化的開放平臺(tái)，面對(duì)越來越個(gè)性化和社群化的用戶，中小企業(yè)創(chuàng)造良好用戶體驗(yàn)的成本不一定比大企業(yè)高，反而更有機(jī)會(huì)發(fā)揮專注、靈活的優(yōu)勢(shì)。

就營(yíng)銷來講，中小企業(yè)不應(yīng)該一味地追求大而全、做大平臺(tái)，而是應(yīng)該集中自己的優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，瞄住精準(zhǔn)的目標(biāo)用戶，發(fā)掘出用戶的痛點(diǎn)，再設(shè)計(jì)好針對(duì)痛點(diǎn)的一系列引爆點(diǎn)，則可以高效地打造核心用戶群，并以此為據(jù)點(diǎn)快速地打造一個(gè)品牌。

然而，就商業(yè)模式來講，必須有一個(gè)發(fā)展的主脈，如何依托這個(gè)主脈去抓住用戶需求、積累資源、提升能力、構(gòu)建利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，還有一系列的工作要做。

創(chuàng)新與炒作的差異在于，創(chuàng)新是找到“新”，堅(jiān)持“創(chuàng)”，而炒作是炒熟了就出鍋了……這些話，看起來是說B2C業(yè)務(wù)的，其實(shí)B2B同樣如此。

首先，一切的B2B其本質(zhì)上都是B2B2C，面對(duì)直接交易的B端用戶，如果可以多替最終的C端用戶考慮一下，一定有機(jī)會(huì)贏得更多。

其次，B端用戶一樣會(huì)有痛點(diǎn)，這些商業(yè)、企業(yè)用戶的擁有者和決策者同樣是人，會(huì)受到各種信息的轟炸，會(huì)有社交渠道和社交群體，也會(huì)受到意見領(lǐng)袖的影響。

但是，目前的一個(gè)誤區(qū)是，B2B和B2C都過分關(guān)注在線信息渠道了，其實(shí)，目前在線信息渠道的眼球爭(zhēng)奪戰(zhàn)已經(jīng)白熱化了，獲取用戶注意力的成本其實(shí)已經(jīng)很高了，在造就熱門平臺(tái)高估值的同時(shí)，對(duì)于某些企業(yè)來說，如果目標(biāo)用戶的信息渠道并非集中于線上，或許關(guān)注線下的信息交互和傳播渠道可以更有效，尤其是在B2B領(lǐng)域。

不同于線上平臺(tái)快速集中的趨勢(shì)，線下的交互推廣，不靠“站隊(duì)”靠合作，也就是過去常說的渠道建設(shè)，這其實(shí)也是一種生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建。

需要注意的是，在無邊界的商業(yè)模式變革時(shí)代，渠道并不是過去那種狹隘的經(jīng)銷商概念，應(yīng)該是基于資源和能力整合的合作，甚至不能說誰是誰的經(jīng)銷商，而是從不同角度著眼于同樣的價(jià)值創(chuàng)造，或者用戶服務(wù)的合作，比如影視公司與游戲公司的合作，航空公司與品牌連鎖酒店的合作等。