商業(yè)模式的本質(zhì)就是一群利益相關(guān)者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結(jié)構(gòu)。

這個交易結(jié)構(gòu)持續(xù)交易，會創(chuàng)造出新的價值，每一方會按照一定的盈利方式去分配這個價值。

如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結(jié)構(gòu)就會越來越穩(wěn)固。

自身的資源和能力這里講的資源和能力不是戰(zhàn)略支撐，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。

不是講優(yōu)勢劣勢，不是講資源能力對戰(zhàn)略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

這是已經(jīng)有經(jīng)營基礎(chǔ)的企業(yè)，一個重要的戰(zhàn)略創(chuàng)新途徑，比如花樣年將他的物業(yè)變成了生活服務(wù)的電子商務(wù)平臺。

根據(jù)自己能力和資源的商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該怎樣思考呢？一個企業(yè)，無非是產(chǎn)品和客戶這兩個基本維度，企業(yè)所有經(jīng)營要素，都是圍繞著這兩條線的。

產(chǎn)品軸線：產(chǎn)品：相同的產(chǎn)品是否有其他領(lǐng)域拓展；產(chǎn)品組合：產(chǎn)品是否有互補品，或進行模組化延伸；產(chǎn)品價值鏈：在“設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、渠道、促銷、品牌”等環(huán)節(jié)是否可以獨立形成新的商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)：是否可以形成“產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”的商業(yè)模式。

客戶軸線：客戶：針對相同的客戶是否可以提供其他的產(chǎn)品和服務(wù)；客戶組合：是否可以形成價值客戶和利潤客戶的組合進行商業(yè)模式創(chuàng)新；客戶價值鏈：在客戶“決策、購買、使用、維修、報廢”等環(huán)節(jié)是否可以獨立形成新的商業(yè)模式；客戶系統(tǒng)：是否有為客戶提供整體解決方案的商業(yè)模式創(chuàng)新機會。

定義客戶、價值現(xiàn)在“商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營模式、盈利模式”這些概念很多，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，概念層出不窮。

一個不少的現(xiàn)象，許多企業(yè)被概念、模式、理論綁架，思考問題和做事情都是從一些模式出發(fā)，而不是從客戶出發(fā)，從客戶的痛點出發(fā)。

許多戰(zhàn)略不能成功，核心是客戶和產(chǎn)品的價值主張沒有正確定義。

其實，如果準(zhǔn)確定了客戶和產(chǎn)品的價值主張，戰(zhàn)略就完成了二分之一。

很多商業(yè)模式之所以看起來很美好，但是很久無法突破和盈利，就在于沒有想清楚圍繞客戶的一系列問題。

定義渠道渠道在一個企業(yè)的市場突破中具有重中之重的作用。

很多價值明顯的創(chuàng)新企業(yè)遲遲不能突破，一個重要的原因就是“渠道”（互聯(lián)網(wǎng)也是一種渠道）問題：推廣渠道、分銷渠道。

有很多時候，不是你的產(chǎn)品不夠好，是因為客戶不知道你的產(chǎn)品有多好；不是不知道你講你的產(chǎn)品有多好，是不相信你的產(chǎn)品有多好。

分銷的本質(zhì)除了可以拿到你的產(chǎn)品外，也是這兩點，如何讓客戶知道你的產(chǎn)品有多好，相信你的產(chǎn)品有多好，分銷渠道也是說服客戶購買你的產(chǎn)品。

這尤其是新企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。

定義能力我們做戰(zhàn)略經(jīng)常會定義核心能力，其實定義核心能力是沒有意義的，核心能力是常年競爭、積累的事后總結(jié)，一個企業(yè)在市場突破時，哪有什么核心能力？但是，既然如此，為什么還要定義能力呢？我們定義能力不是為了定義所謂的核心能力，而是定義實現(xiàn)客戶為什么選擇你，而不是競爭對手的獨特價值主張的能力，有可能是短期的。

其唯一的目的，就是實現(xiàn)客戶交易的產(chǎn)品價值主張，即我們應(yīng)該做哪些事情，才能實現(xiàn)我們的產(chǎn)品價值主張，才能實現(xiàn)客戶交易。

而核心能力，是在企業(yè)成長過程中慢慢積累出來的。

演化和重構(gòu)商業(yè)模式的變化有兩種：演化和重構(gòu)。

演化，即緩慢地變化，今天多出一個利益相關(guān)者，明天又派生出一個來，交易方式可能因此發(fā)生各種變化。

穩(wěn)定一段時間后，在某個很短的時間內(nèi)發(fā)生一系列劇烈變化，就是重構(gòu)。

演化和重構(gòu)在方向上，往往遵循著一些規(guī)律。

一般而言，有從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的趨勢。

我們不反對重資產(chǎn)，但企業(yè)可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。

同時，一般而言，好的商業(yè)模式變動都是從高固定成本結(jié)構(gòu)朝著高變動成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。

另一點是，利益相關(guān)者角色會越來越多元化。

過去顧客就是顧客，設(shè)計人員就是設(shè)計人員，現(xiàn)在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設(shè)計師、質(zhì)量監(jiān)督者、員工，甚至投資人。

商業(yè)模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。

商業(yè)模式不等于戰(zhàn)略商業(yè)模式與戰(zhàn)略不同，戰(zhàn)略首先是選行業(yè)，但商業(yè)模式不是選行業(yè)，同一個行業(yè)可以有很多很不一樣的商業(yè)模式，同一個商業(yè)模式也可以用于不同的行業(yè)。

把同一個模式用于不同的行業(yè)，這也是商業(yè)模式創(chuàng)新的一個很重要的來源。

大家常說一個模式是B2B的還是B2C的，其實這只是戰(zhàn)略的差異，不是商業(yè)模式的差異。

有時，在商業(yè)模式上可能是一樣的，所以嚴謹點，要從交易結(jié)構(gòu)來看它們的異同。

這樣，人們就會發(fā)現(xiàn)：在一個行業(yè)里有一個模式做得很成功，而另一個企業(yè)要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)與全球化時代。

在傳統(tǒng)社會里，一個行業(yè)里最后會剩兩三家企業(yè)，彼此的戰(zhàn)略不一樣。

而在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個行業(yè)會剩下很多家企業(yè)，每一家都是壟斷的，因為它的商業(yè)模式是唯一的。

與戰(zhàn)略不同，商業(yè)模式關(guān)注的是結(jié)構(gòu)，以及在這個結(jié)構(gòu)里面“跑”的東西。

所以，同樣的結(jié)構(gòu)，可以用到不同的行業(yè)，而戰(zhàn)略是不可以的。

商業(yè)模式的五重境界因為存在無數(shù)新的組合，這也為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了很多空間。

我們把商業(yè)模式升級重構(gòu)劃為五重境界：第一重，境界最低的就是老產(chǎn)品、老模式，企業(yè)只能通過戰(zhàn)略、管理、渠道建設(shè)這些去形成與競爭對手差異化，這是最沒水平的。

第二重，產(chǎn)品是老的，但是模式不一樣，創(chuàng)造價值會不一樣。

第三重，在這個行業(yè)引入一個新產(chǎn)品，用新模式做這個新產(chǎn)品，這是更高的境界。

第四重，我們不先有產(chǎn)品，我們先設(shè)計一個模式，然后再設(shè)計一個產(chǎn)品跟它去匹配。

第五重，為利益相關(guān)者(不完全是客戶)設(shè)計商業(yè)模式，賣產(chǎn)品給他，這是最高境界。

最后強調(diào)，商業(yè)模式對全世界所有的公司都是一個非常重要的事情，而關(guān)于它的創(chuàng)新其實是很不容易的。