題圖：易車網、蔚來汽車創始人、董事長兼摩拜單車董事長、天使投資人李斌先生■按：李斌先生不是高調的布道者，你很少會看見他表露出對「生態」的野心，但作為易車網的創辦者、蔚來汽車的操盤手和摩拜單車的天使投資人，他已經在汽車領域創業18年。

毫無疑問，李斌先生是成功的，據媒體統計他至少還參與投資和創辦了30余家與汽車產業相關的公司。

正是這樣一位創業投資經驗豐富的老兵，他從創辦易車到蔚來的過程中總結了哪些經驗心得？他為何會說汽車企業3.0是未來的趨勢？如何理解偉大的公司能極致化用戶的情感體驗？夢想破滅在互聯網泡沫最為瘋狂的2000年，我覺得自己是中國的比爾·蓋茨，創辦一個公司只需三四年就能上市。

當時我就決定做易車網。

之所以選擇做汽車方向想法也很簡單，小時候有一些東西可能會影響你。

大概10歲的時候，離我們家四、五公里以外的地方才有公路，那是一條都是土的公路。

我在那條路上最早坐的車，是我自己動手做的，是輛很簡樸的木頭車。

我想很多小朋友，特別是小男孩，小的時候最喜歡的玩具就是汽車，因為汽車對每一個人來講意味著對自由的渴望。

另外，那個時候我覺得以后買汽車的人肯定很多，而買車需要專業的資訊，就像找工作需要專業的平臺一樣。

當時整個互聯網行業都發展得很好，我們在市場上也沒有什么競爭對手，只有在美國有一個類似的公司，也活得挺好的。

所以我僅用了兩個星期，就拿到了一千萬人民幣的投資，投資方是一家國有汽車經銷商。

我告訴投資方軟件業務能掙多少錢，廣告業務能掙多少錢。

他們相信，我自己也相信，因為大家都看到了美國那邊的互聯網行業非常火。

于是公司很快就組建了一個80人的團隊，當時我們還在中國大飯店開了一場發布會，覺得四年后應該就可以上市了。

隨后第一個月我們就花出去了80萬，后來想想這確實有點燒錢，但那正是我們意氣風發的階段。

再過兩個星期，我們就發布了網站。

一個月之內，我們把流量做到了一天一百萬PV，非常不可思議，但又水到渠成。

然而只干了三個月的活兒，互聯網寒冬就來了，我們也不可幸免。

當時公司從商業模式與運營能力上都沒有太強的抗風險能力，大股東這個時候還一分錢都不讓我們花，所以我們什么都干不了。

這對我也有一個啟發，雖然價格很重要，但選投資人也不能完全看價格，需要對投資人有一個長期的了解，同時投資人最好能真正認可團隊的價值，這會是一個公司以后發展的基礎。

到了2001年底的最后一天，易車賬上還剩600萬元，我把它還給投資人，個人因此欠了400萬元的債，但把公司買回來了。

當時其實是賭氣，心想一定要把易車搞成。

后來想想還是挺后怕的，但當時我覺得應該沒有問題，大不了自己就再去打工還這筆錢，所以想了想也還是能扛的。

2001到2002年是我的冰河期，當時我們搬到了連電梯都沒有的居民樓里，有半年沒發工資，我每天口袋里只有十多塊錢，只能硬抗過去。

這個時候，我們的團隊從80人銳減到最少是7個人，為了保持希望的火焰，我甚至重新開始寫軟件代碼，幫人建網站。

這個過程也促使我有所總結：第一、公司不成功的原因肯定是多方面的，除了外部的環境不好、股東的信心動搖、行業基礎不牢固以外，還有就是創始團隊對行業的理解也有偏差。

另外，我當時是總裁，在業務經營上，我甚至和CEO之間都有分歧。

在外部環境好的時候，這些問題就被遮掩一些，而一旦遇到大一點的挑戰時，這些就都暴露出來了。

第二、就是時機的問題，公司創辦太早，沒有踩上點，當時汽車還沒有真正走入中國家庭。

2000年我創辦易車的時候，中國人家里還不怎么買車，大部分人覺得車都是可望而不可及的東西。

我們當時公司名稱叫易車電子商務有限公司（后來改名叫易車互聯信息技術有限公司），2000年的時候汽車講電子商務，雖然算不上超前但確實有點早。

記得當時我們在中國大飯店開發布會的時候，自己也大膽，提出了一個叫電子商務就是服務的口號。

但在網上買車這件事，還遠遠落后于我們預想。

當時我覺得互聯網再發展四到五年，網上買車就應該差不多可以實現了，而事實上發現汽車的電子商務發展確實是一個非常漫長的過程。

再看1995年前后創立的互聯網公司現在基本上都不見了。

所以當你發現了一個市場后，并不代表它能迅速成長起來，這是需要一定時間的。

第三、還要堅定信心，不光是自己的信心，還要讓跟隨你的同伴有信心，當時我遭遇到了創業伙伴之間的背叛，但是后來都過去了。

所以一個好的團隊是可遇不可求的，如果有一個志同道合的創業伙伴，應該好好去珍惜。

這個階段對于我來說是很僥幸的，有的時候感覺差一點點公司就倒閉了。

翻身之仗到2004年底的時候，我們才恢復了點元氣，于是易車網重新發布。

和別人不一樣的是，這次我們一上來就做最苦最臟的活——賺經銷商的錢，在所有的門戶網站（新浪、網易等）上發布汽車報價信息，為想買車的用戶構建一個專屬的服務通道。

當時在我看來，垂直網站有三個發展趨勢：第一，爭奪有價值的用戶。

當時中國一年有1800萬人買車，我把這1800萬人找到，這是最為重要的。

而且中國的汽車市場和美國不一樣，大部分人是第一次買車，所有人都是從買第一輛車開始的。

將來他賣的車也是這輛車，做保養也是這輛車，這是國內市場和國外市場不一樣的地方，所以易車從一開始就服務車主，逐漸影響他。

第二，平臺化。

易車的資訊與服務不一定要到易車網上才能獲得，這是當時我們認為的趨勢。

我們找到各大門戶網站，提出獨家合作。

易車付錢，網站使用易車提供的汽車市場信息和分析。

后來易車的資源越來越多，企業和網站都自己找過來談合作。

所以用戶在幾大門戶網站查報價，都是我們提供的。

之所以做出這樣的選擇，是由于當時我們的品牌影響力，流量等方面都比較弱，只能與門戶網站合作。

在2010年之前，易車曾為中國幾大門戶網站汽車頻道提供經銷商數據庫支撐，包括新浪汽車、搜狐汽車、騰訊汽車、網易汽車和MSN汽車。

第三，本地化。

我們對經銷商每個星期上門拜訪一次，讓他用車易通這套系統。

車易通系統不僅是一個網絡互動的營銷推廣平臺，還是一套市場決策分析的系統。

隨后的幾年，大部分汽車廠商紛紛加大對網絡營銷的投入，有很多甚至占到整個營銷預算的10%-20%。

我們正好抓住了屬于自己的機會，用自己以前積累下來的品牌和技術，為公司翻身做了一個很好的基礎。

2006年11月，投資方聯想投資董事總經理劉二海（現任愉悅資本創始及執行合伙人）給我打電話說，我們旗下優卡網在二手車領域一個主要競爭對手已做到了幾千萬元的營收。

我說不可能，除非他們去收購同在上海一家叫車世界的公司。

于是，第二天早上我六點多就起床，等到八點多鐘，立刻給車世界的創始人打了電話說：和我們一起合作吧，打造中國最大的汽車媒體集團。

雖然收購價格不低，但搶在競爭對手之前占得了先機。

之后的一個階段就很順利了，我們開始融資，投資者最關心的是競爭壁壘。

這很簡單，我們基本上壟斷了中國汽車報價信息和經銷商信息，已經知道怎么掙錢了，別人還要花很長時間來摸索。

后來我們就走上了一個大家都聽到過的故事，就是融資、不斷地發展業務、最后上市。

痛苦的決定2010年上市的時候，我其實也沒什么可高興的，第二天就回來干活了。

這是我最為糾結的一年，比2002年欠債沒錢還難。

因為在2006年底到2009年，3年的時間里，我們圍繞汽車行業做了很多跨媒體運營的嘗試。

收購了中國最大的汽車節目制作商，在近200個電臺開通汽車廣播節目，出版了雜志，運作了一些電臺，還有一個汽車的數字電視頻道，同時還有很多線下活動的部門。

有些項目發展得還不錯，有些項目發展得和預期有些差距。

到2010年，我發現這些部門之間的協作并不是我想的那么強，每個部門發展的節奏也不一致，而且最重要的是，它們并不是我的核心業務。

我回答不了的一個問題就是，我的互聯網業務是成長性最高的、利潤最好的，為什么還要去做一些別的事情?而且有一些新的業務，因為給它的精力比較少，也耽誤了它的發展。

我必須否定自己，再次重新專注在互聯網。

自己也難受了好幾個月。

因為做了這個決定，就是承認自己的失敗，我花了好幾年的時間，花掉了好幾千萬美金，股份也稀釋了很多。

更重要的是，我損失了很多行業里面的威信，自己原來承諾的一批人，我后來只有說對不起，我的目的變了。

我覺得其實這對一個領導者來說是一個非常痛苦的過程。

但事物的發展并不以人的意志為轉移，還是要實事求是，我明白這不是證明給別人看的。

因此，我用了三個月的時間做業務分拆，拆出了300人，2個億的營業額。

這個過程中，我深刻認識到，雖然我們很多業務發展得不錯，但強強都不一定能整合。

我低估了整合的難度，高估了協同效應。

有的時候，你真的要去直面失敗，而且要承認失敗。

在改進戰術的過程中，犯錯在所難免，只要考慮周全、應對及時即可。

如果懼怕犯錯而在原地踏步，則是更可怕的因噎廢食，早晚被競爭對手甩開。

當然以我比較樂觀的口頭禪，也可以說一句：多大點事兒。

再次啟航2014年2月24日，霧霾籠罩北京城。

看著窗外混沌一片，我給自己寫了一封信。

告訴自己要付諸行動了。

現在我經常還會去看這封信，這是我的初心，我覺得初心對創業的人來講還是非常重要的。

我從2012年開始想做蔚來汽車，2014年開始行動。

蔚來就是蔚藍的天空來了，我認為環保是結果，但并非是對用戶的硬性要求。

企業應該做出足夠好的東西，讓大家真的喜歡電動汽車，順便就把環保做了，這是企業家的使命。

推廣電動車初期，政府補貼、限購是對的，但長期必須是好產品方便了用戶，才能真正達到環保要求。

互聯網是因為好用大家才用；高鐵并非政策推動，是因為快、干凈的用戶體驗。

用戶體驗是決定一切商業的基礎，好的商業模式，一定是更好的用戶體驗，加更高的體系效率，加更低的用戶成本，要在這三方面創新，相輔相成。

這幾條是移動互聯網加電動汽車給我們的機會，新的成功窗口。

就像蘋果手機也是手機，以前諾基亞、摩托羅拉也是手機，只是蘋果重新定義了手機用戶體驗。

蘋果不是通話時長最長，不是信號最好，也不是電池最耐用，但是我們為什么都愛用？因為蘋果給用戶的是體驗，無論軟件、硬件服務都是一體化的，目前為止還沒有任何手機做得比它好，這些很細微的東西才是用戶真正熱愛蘋果手機的原因。

同理，汽車行業也應該思考如何重新定義用戶體驗。

過去，我們常講用戶體驗就是用戶痛點。

這個痛點通常指的是功能體驗，也就是沒有被很好滿足的用戶剛性需求。

但實際上，滿足用戶痛點只是你必須要做到的必要條件，從來不足以形成對一個行業的變革。

真正要變革的是體驗。

你要感動用戶，讓用戶覺得你的產品好，這是什么?情感體驗。

用戶體驗，簡單來說就是用戶的主觀感受，從馬斯洛需求層次理論來說，它是靠上層的東西。

不物理，不具象，非常具有感受性。

比如Airbnb，通過移動互聯網的方式，讓你可以很方便地訂到民宿，住到人家家里。

這是創新技術強關聯的用戶體驗帶來的變化。

如果沒有移動互聯網，你不能坐在沙發上，翻翻手機，在一個很愜意的環境下和太太商量去洛杉磯應該住在誰家。

但真正重要的不是這一點。

從本質上講，Airbnb就是用了移動互聯網的技術，去激發用戶對未知文化的探索欲望，這才是真正用戶體驗的變革。

偉大的公司，都是既迎合了技術創新、趨勢變化，又真正觸動了用戶的內心，將用戶情感體驗做到了極致。

所以你去看Airbnb的APP菜單，第一是探索，第二是心愿單，第三是故事，而非酒店、機票等功能菜單。

你會發現，這個APP與傳統商旅用APP相比，是完全不同思維的公司。

前者是講調性的，后者就是讓你趕緊訂機票。

一個時代有一個時代的公司，我們是企業3.0，移動互聯網時代的公司，整個公司構建的基礎就是不一樣的。

企業1.0在制造上創新，福特T型車把成本降低，小品種、大批量；特斯拉是2.0，重視軟件、直銷，但特斯拉也是2003年創立的公司，現在是移動互聯網的時代了，不能再追隨人家的邏輯。

我2012年就給汽車企業講3.0的概念，后來意識到沒有一個企業能做到，就想自己做一個在移動互聯網時代重新定義用戶體驗的企業。

這是機會，也是未來發展方向。

20年前我創業的時候想要征服世界、創造財富，今天我創辦蔚來汽車，更多的是真正從自己的內心、初心出發。