Aubrey Blanche第一天擔(dān)任Atlassian的全球多樣性融合主管時(shí)，公司技術(shù)員工中只有10%是女性。

而過去一年，他們新招聘的員工當(dāng)中18%是女性，這是一項(xiàng)了不起的進(jìn)步。

不僅如此，Atlassian現(xiàn)在入門級(jí)的工程師中，女性占據(jù)了57%。

對(duì)于總是充滿變數(shù)，需要實(shí)驗(yàn)的多樣性工作來說，Blanche的方法顯然非常奏效。

提高多樣性和融合性（下文稱為D&I）可能是科技行業(yè)現(xiàn)在最熱門的話題之一，但許多方法還只停留在表面。

對(duì)于把多樣性視為工作重心的創(chuàng)企，Blanche認(rèn)為，時(shí)間是最重要的因素。

年輕的小公司很少能在初期就獲得成功，也就忽視了她稱之為“多樣性債務(wù)”的腐蝕性問題。

何之為多樣性債務(wù)，也就是如果你最早期招聘的都是同一類人的話，多樣性問題會(huì)隨著時(shí)間演變而更加難以解決。

在此次獨(dú)家采訪中，Blanche結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)談到了兩種思維轉(zhuǎn)變，以及幾條用以提高D&I的原則。

你可以現(xiàn)在就將這些方法運(yùn)用到自己的公司身上，創(chuàng)造多樣包容的環(huán)境，讓每個(gè)員工都感到真正的融入。

原則一：不要以為自己的公司是精英制堅(jiān)持這個(gè)想法只會(huì)傷害到你的D&I。

Blanche說，沒有一家公司是真正的精英制，除非它敢于面對(duì)自己內(nèi)在的、隱而不談的偏見問題。

MIT的一項(xiàng)調(diào)查顯示，精英制往往存在這樣一條悖論：稱自己為精英制的公司歧視問題更嚴(yán)重。

“硅谷存在這樣一種思維：只要你的代碼好用就行，這是唯一重要的事情。

”Blanche說，“但精英制研究結(jié)果卻相反，你可以看到，今天拿到技術(shù)學(xué)位的20%是女性，但大型科技公司中工程團(tuán)隊(duì)女性數(shù)量完全不足20%。

在美國，每年11%的計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)位由黑人和西班牙學(xué)生獲得，但科技公司中黑人和西班牙人的比例還不到5%，包括那些非技術(shù)崗位。

這些數(shù)字表明，我們的系統(tǒng)出了問題。

顯而易見，科技行業(yè)未能充分挖掘人才。

”MIT的研究顯示，那些標(biāo)榜自己為精英制的公司，在招聘、提干、加薪時(shí)卻更傾向于男性。

研究人員認(rèn)為，之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)楣芾砣藛T認(rèn)為自己非常公正，因?yàn)閷?duì)偏見缺少自我認(rèn)知。

“研究顯示，當(dāng)科技公司認(rèn)為自己是精英制時(shí)，這是非常危險(xiǎn)的。

硅谷不存在精英制，”Blanche說，“與其一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)自己是精英制公司，我們更應(yīng)當(dāng)做的是，告訴自己我們需要?jiǎng)?chuàng)建精英制。

我們必須保持謙遜，思維縝密，并采取切實(shí)有效的行動(dòng)。

”Atlassian就是這么做的，在轉(zhuǎn)變思維之后，無論是在招聘過程中，還是業(yè)績?cè)u(píng)估，還是項(xiàng)目指派，他們都真正排除了潛在的偏見。

原則二：盡早開始——現(xiàn)在還有希望Blanche認(rèn)為，創(chuàng)企在營造多樣化環(huán)境中處于有利位置，而它們也將引導(dǎo)大范圍的行業(yè)轉(zhuǎn)變。

“目前，還沒有哪一家大型公司能夠展現(xiàn)真正多樣化的員工構(gòu)成，”Blanche說，“沒人能夠大規(guī)模解決多樣性和融合性的問題，因此我們的希望也就落在了小公司身上，他們可以盡早開始思考這個(gè)問題。

”創(chuàng)企領(lǐng)導(dǎo)者往往非常熟悉金融負(fù)債和技術(shù)負(fù)債的概念，但在組建自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們卻沒有意識(shí)到團(tuán)隊(duì)成員“同質(zhì)”的問題。

Blanche 表示：“多樣性和融合性問題思考地越晚，改變起來就越難。

當(dāng)你只有3名員工時(shí)，招聘一位女性還是比較容易的，等到團(tuán)隊(duì)有20名男性，這難度就可想而知了。

因此，盡早投入，這會(huì)給你以后省去不少力氣。

”此外，早期團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，也會(huì)超越他們的物理存在，奠定公司的文化基調(diào)。

“如果團(tuán)隊(duì)成員的眼光和生活經(jīng)歷相似，那么你就在無意中創(chuàng)造了一種文化：我們只想要和我們一樣的人，你就算了吧，我們不會(huì)支持你的。

”Blanche說，“但是如果你一開始就招聘各種不同背景的員工，那么你能夠營造更綜合、包容的文化，這也有利于公司日后招聘各種不同的人。

”大船掉頭也費(fèi)勁些，多樣性問題同樣如此，公司規(guī)模越大，提高多樣性也就越難。

如果你忽視這個(gè)問題，它只會(huì)不斷惡化。

D&I策略首先，我們要交代一下最基本原則。

如果以下工作你一個(gè)都沒有做，那可以開始了，確保自己的船行駛在正確的航向上。

信息輸入多樣化如果你是一位創(chuàng)始人、經(jīng)理，或公司D&I負(fù)責(zé)人，一定要管理好自己的社交媒體賬號(hào)。

推特在此時(shí)尤其重要。

你關(guān)注了哪些人？這些每天給你的主頁呈現(xiàn)新內(nèi)容的關(guān)注者，他們的背景和說話方式是否相同？他們所討論的是否是同一些事？“從這個(gè)小小的動(dòng)作你就可以看出自己是否存在偏見，它能告訴你自己的盲點(diǎn)在哪里，以及應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些東西。

確保自己擁有多樣的審視角度，討論各種各樣的問題、新聞等等。

”瀏覽相關(guān)研究Blanche在Medium和推特上都好關(guān)注D&I方面的相關(guān)新概念，她也會(huì)花時(shí)間在谷歌學(xué)術(shù)上閱讀心理學(xué)、社會(huì)學(xué)和企業(yè)理論。

“我經(jīng)常問自己，這些研究是否能夠運(yùn)用于我們?cè)贏tlassian的工作。

比方說，我們知道女性在自信方面和男性有落差，這一點(diǎn)已經(jīng)得到學(xué)術(shù)認(rèn)可。

于是我們會(huì)問自己，自信落差會(huì)如何影響女性對(duì)自己的業(yè)績?cè)u(píng)估，以及會(huì)如何影響她們對(duì)升職的要求。

”“為了獲得答案，我會(huì)在谷歌學(xué)術(shù)上搜索相關(guān)研究，關(guān)鍵詞包括：性別、自信、發(fā)展和業(yè)績?cè)u(píng)估。

如果你是新手，不確定偏見存在哪里，你可以從簡單的‘性別、偏見、業(yè)績?cè)u(píng)估’開始搜索。

為了改變自己的偏見，你要明白每份研究有哪些未曾涵蓋的方面。

”在搜索之后，你可以把結(jié)果記錄下來。

“無論是做什么新工作，你都要問自己‘如何衡量這項(xiàng)工作的影響？’。

你可以這樣問，我怎樣衡量實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目對(duì)新興女性領(lǐng)導(dǎo)者的影響？我希望這項(xiàng)多樣化項(xiàng)目達(dá)到怎樣的結(jié)果？”只有在給自己制定清晰、可量化的目標(biāo)后，你才能夠真正取得進(jìn)步。

舉例來說，今年早些時(shí)候，在得知許多女性不知道如何從初級(jí)崗位躍升至中級(jí)崗位后，Atlassian啟動(dòng)了一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)試驗(yàn)項(xiàng)目。

項(xiàng)目最后，他們會(huì)對(duì)比參與者與一般員工的職業(yè)成長，以及她們參與項(xiàng)目之前與之后的自信水平。

如果參與者對(duì)自己的評(píng)價(jià)有所提高，或在參與后成長更多，那么這一項(xiàng)目就是成功的。

用數(shù)據(jù)來說話，追求精確，這會(huì)讓項(xiàng)目影響更容易衡量。

否則，不管你做多少努力，D&I好像始終都是模模糊糊、假想中的事情。

獲取持續(xù)反饋你應(yīng)當(dāng)設(shè)立這樣一個(gè)目標(biāo)：創(chuàng)造一種企業(yè)文化，讓自己為D&I所做的努力能夠得到持續(xù)反饋。

當(dāng)然，一開始的時(shí)候，你要自己開口去尋求。

時(shí)時(shí)刻刻掛在嘴上。

人們或許有所遲疑，但你要假設(shè)他們會(huì)不假思索地給你提供意見。

詢問的途徑多種多樣，可以通過郵件，可以使用HipChat，或者任何你習(xí)慣的溝通方式。

你要問大家，公司的多樣性和融合性是否影響了他們的工作體驗(yàn)。

你可以嘗試詢問他們遇到的有關(guān)融合性和排斥性的故事，當(dāng)然要提前告訴對(duì)方，你會(huì)好好保密這些故事。

在這種情況下，與其要求人們對(duì)D&I提出批評(píng)，不如讓他們講一個(gè)故事，這樣會(huì)緩和緊張感，防止出現(xiàn)斗爭，從而加強(qiáng)相互了解。

當(dāng)你收集到足夠多的故事時(shí)，可以將它們和團(tuán)隊(duì)分享，讓每一個(gè)人為共同的目標(biāo)而努力。

高級(jí)戰(zhàn)略Blanche過去忽視的一個(gè)點(diǎn)是，想要提高多樣性，你必須首先創(chuàng)造包容的文化。

如果沒有文化，那么你招聘什么樣的人也就無所謂了。

因此，Blanche說：“融合并不會(huì)自然發(fā)生，你要有意識(shí)地創(chuàng)造。

”以下是她在Atlassian成功運(yùn)用過的策略，創(chuàng)企可以根據(jù)自身的需求采納。

制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)“我發(fā)現(xiàn)，我們總是和自己相似的人相處更長時(shí)間，你可以問自己，‘作為領(lǐng)導(dǎo)者，我平時(shí)都和誰在一起？’。

研究發(fā)現(xiàn)，人們?cè)诼殘鲞M(jìn)步的最主要方式，是參與大項(xiàng)目，以及受到領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可。

你要確保自己沒有在無意識(shí)中偏見這些人。

”Blanche說，“誰能拿到大項(xiàng)目，你需要為這一過程制定標(biāo)準(zhǔn)。

在決定將項(xiàng)目管理權(quán)交給某個(gè)人之前，你可以把理想中的對(duì)方的條件寫下來，與其直接鎖定腦子里出現(xiàn)的第一個(gè)人，不如根據(jù)這些條件選擇最合適的。

”最簡單的就是對(duì)招聘流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以技能——而非經(jīng)驗(yàn)選擇求職者。

如果你想找的是“擅長開發(fā)高質(zhì)量軟件的人”，那么為什么要在招聘條件上寫“計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)位”呢？你要仔細(xì)想想，自己想要的到底是什么樣的人。

Blanche曾參與Atlassian招聘流程標(biāo)準(zhǔn)化的工作，在那之后，公司技術(shù)崗位上的女性員工明顯增加。

根據(jù)潛力判斷人 “人們往往根據(jù)過去的成就來判斷一個(gè)少數(shù)群體，我們看的卻是他們的潛力。

”當(dāng)我思考一個(gè)人下一步的發(fā)展機(jī)遇時(shí)，我不應(yīng)當(dāng)要求他們展示自己能夠做什么。

創(chuàng)企的要求是什么？它要求人們挑戰(zhàn)之前從未做過的事。

“我本人可以說是這一點(diǎn)的代言人，”Blanche說，“一開始，Atlassian想要的是擁有5年以上HR經(jīng)驗(yàn)的人，而我只在這一行工作了6個(gè)月，根本不符合標(biāo)準(zhǔn)，但是作為曾經(jīng)的學(xué)術(shù)與商業(yè)發(fā)展作家，我具備公司所需要的技能。

”Blanche總結(jié)道：“記住，創(chuàng)企在提高D&I方面有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

你可以利用上述方法，打造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的公司。

”