每年的創(chuàng)業(yè)公司都如春筍般破土而出，當(dāng)人們寄予很高的希望時(shí)，他們卻慢慢淡出公眾的視野，最后獲得成功的創(chuàng)業(yè)公司寥寥無幾。

尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這幾年發(fā)展迅猛，很多人都想在科技巨頭的眼皮底下分一杯羹，但是結(jié)果卻是南轅北轍。

 互聯(lián)網(wǎng)呈爆發(fā)式繁榮，像這幾年涌現(xiàn)的共享體系，它炒熱了各種智能科技。

例如虛擬現(xiàn)實(shí)穿戴設(shè)備，人工智能交互設(shè)備和5G商用等等被媒體炒作地沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

于是一些創(chuàng)業(yè)者主動(dòng)出擊并在百花爭鳴中取得一席之地，但是在后期發(fā)展中采用盲目跟風(fēng)投資模式，結(jié)果沒有撐多久就破產(chǎn)了。

很多科技創(chuàng)業(yè)公司借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ饺ミ\(yùn)營，但是拿自己的力量去和資金技術(shù)實(shí)力雄厚、市場(chǎng)策略成熟的大企業(yè)對(duì)抗無疑是以卵擊石，但是很多人把失敗歸咎于資金層面但事實(shí)并非如此。

 在公司初創(chuàng)時(shí)就要制定好策略，初創(chuàng)企業(yè)必定會(huì)周旋于科技巨頭之間，這個(gè)時(shí)候是進(jìn)行比拼還是賣力討好，這都取決于競(jìng)爭策略的制定。

在制定策略之前需要對(duì)在當(dāng)前領(lǐng)域中科技巨頭實(shí)力進(jìn)行準(zhǔn)確的洞察，像微軟公司在成立之初就選擇當(dāng)時(shí)的大佬IBM,成為他的合作伙伴，于是在它發(fā)展過程中就避免了很多競(jìng)爭打壓，順應(yīng)時(shí)代成為了科技巨星。

在公司的運(yùn)營中要把握好主攻方向，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到了一定空間，公司的管理層肯定會(huì)意識(shí)到創(chuàng)新的重要性，但是他們更加注重的還是維護(hù)好企業(yè)企業(yè)本身產(chǎn)品的成熟和市場(chǎng)的穩(wěn)定，再利用剩下的資源去提高創(chuàng)新能力，盲目追求創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)太大了。

 初創(chuàng)公司相對(duì)于大公司有一個(gè)明顯的優(yōu)勢(shì)，就是靈活、船小好調(diào)頭。

而大公司即龐大的業(yè)務(wù)群體于一身嗎，需要消耗巨大的運(yùn)營成本。

很多高管都拼命維持主營核心業(yè)務(wù)，他們總是在尋找變現(xiàn)資本、主營業(yè)務(wù)的增長點(diǎn)，其次才是和對(duì)手的競(jìng)爭策略。

初創(chuàng)公司跟多需要考慮的是人文經(jīng)營成本，樹立健康的企業(yè)氛圍，這樣才能集中凝聚力，根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)整公司的方向。

"物知其性才能盡其用，物盡其用而不傷其性才為高"，很多初創(chuàng)公司是評(píng)級(jí)架構(gòu)，溝通成本為零，而企業(yè)緊迫的生存需求容易帶動(dòng)員工的激情和創(chuàng)造力。

這是它的一個(gè)優(yōu)勢(shì)但是卻是公司最后失敗的原因，所以初創(chuàng)公司要特別注意人力資源上面的運(yùn)用。