27歲賣麻辣燙年入3億，41歲從小龍蝦切入10萬億餐飲市場，他是怎

27歲，他從一個賣麻辣燙的生意，做到北京最大的企業(yè)團膳公司，年銷售3個多億。

28歲，他迷上賭球，敗光家底，公司被前來討債的人踏破門檻。

29歲，他重出江湖，白手起家，創(chuàng)立新辣道，集廚藝、技術、供應鏈、物流配送為一體，連鎖店上百家。

41歲，他卸任新辣道總裁，賭上全部家當，創(chuàng)建信良記。

這次他只想做好一件事：在新辣道基礎上深挖餐飲供應鏈痛點，把中餐標準化。

一次傾家蕩產(chǎn)，兩次賭上全部身家，三次歸零創(chuàng)業(yè)。

這個浪子回頭的故事，對于李劍而言，只是賭與不賭而已。

「每個企業(yè)家都是賭徒，不是賭徒當不了企業(yè)家。

」信良記CEO李劍01 豪賭人生：一夜回到解放前 如果說創(chuàng)業(yè)是一場豪賭，要干就要干票大的。

1993年，大學一畢業(yè)，李劍放棄當副鄉(xiāng)長的機會，跑到北京想接著讀書然后出國。

初到北京，他看著電線桿上的牛皮癬廣告赫然寫著：1000元一居室，北京外國語大學，三環(huán)路邊。

他興奮極了，打電話說我要租一套！結(jié)果電話那頭說你先付半年租金，6000元。

李劍一聽噎住了，1000元一月和1000元一年中間隔了一道他跨不過去的大山。

為了活命，李劍和兩人合住在兩三百元的地下室，白天工作，晚上出去賣麻辣燙。

做生意是個苦差事，有天晚上他又像往常一樣蹲在地上，用扇子生火。

因為蹲得太久再一起身時，竟兩眼一黑，暈了過去。

那段經(jīng)歷，李劍并不認為苦，他覺得這個賭，老天能看見。

「也許我N年后成了李嘉誠，有人問你今天苦不苦？如果你認為苦，很多事情你就走不下去了。

」老天好像看見了，從此生意越做越順。

一位麻辣燙的回頭客說自己公司中午沒飯吃，問李劍能不能給他們公司送盒飯？李劍靈光一閃從民族大學食堂倒騰了很多學生卡，再把食堂的飯倒騰出來給寫字樓送過去，一份飯能掙8元。

后來他開始復制這種模式，挨家挨戶地發(fā)小廣告，有一回不巧被物業(yè)老板逮個正著。

物業(yè)看他帶個眼鏡，文質(zhì)彬彬不像壞人，便給他指了條明路：寫字樓的地下室正好閑著，你要是愿意的話，給我們做飯。

這么好的生意，不做白不做。

李劍雇了兩個人炒大鍋菜，中午運到辦公室，員工每個人拿著一張飯卡，打一個飯畫一個勾。

一棟樓上千號人，一人一個月交兩百元，一共能收20萬元，李劍一個月能掙個五六萬。

花了五年時間，李劍已經(jīng)掌管著全北京60多棟寫字樓員工的飯碗，一年3個多億，全北京十多萬白領都在他那吃飯。

老天真的看見了嗎？源源不斷的鈔票成了他下注的籌碼。

但這次，他賭的是真金白銀。

李劍開始頻繁賭球，掙錢的時候貪婪，輸錢的時候恐懼。

體內(nèi)的賭性是一頭拉不住的猛虎，把積蓄咬得分毫不剩，吐出的是一張又一張空頭支票。

這一切，讓這個27歲的年輕人手足無措。

管理、人性、財務……這些問題第一次刺痛了李劍，擺在眼前的只有兩條路：是逃還是還？都說欠債還錢，天經(jīng)地義，李劍為了還債付出了極大的代價，自己患上了嚴重的抑郁，不但手里的餐廳賣得所剩無幾，更重要的是辛苦積攢下來的人脈一夜回到解放前。

「人生有什么意義嗎？我覺得唯一的意義就是在經(jīng)歷，除此之外，毫無意義。

」此時，年過40的李劍沉穩(wěn)了不少，坐在黑色皮沙發(fā)上，低沉地說著自己的反思：首先，賭性越強越需要對人性的貪婪和恐懼有越深刻的認知，并且這個認知越早越好。

其次，公司應該有很明確的財務管理制度和數(shù)據(jù)，預收款和應付款要搞清楚，不要只看賬面上現(xiàn)金，而忽視了還款賬期，「你花的都是未來的錢」。

第三，人為什么而活著？在于經(jīng)歷。

沒有萬年的國家，也沒有萬年的企業(yè)。

人應該在有限的時間里去感悟、去追求、去顛覆，去賦予人生意義。

沉寂了兩年，李劍再次復出，不過這一次，他賭的是事業(yè)。

02 豪賭事業(yè)：每個企業(yè)家都是賭徒2004年，李劍成立新辣道。

熟悉他過往的一位下屬說，老板對供應鏈標準化有執(zhí)念，新辣道規(guī)模化的核心——秒凍鎖鮮技術也是他「強迫癥」逼出來的。

李劍告訴記者，供應鏈標準化一下子做透不可能，比如開始建秒凍鎖鮮流水線，小試中試技術都沒問題，量產(chǎn)一兩個月后，門店卻收到了大量投訴。

后來一分析，發(fā)現(xiàn)魚肉即便在冷凍的狀態(tài)下，還是會因為鹽分不斷滲透，口感發(fā)生變化。

這種問題只有做了才會碰到，才會被證明這么走行不通，否則它永遠只能是認知盲區(qū)。

這次不太成功的嘗試讓李劍賠了好幾百萬。

「只要人不死，順境也好，逆境也好，看你怎么看。

只要企業(yè)不死，碰到順境你就快跑，碰到逆境翻過去可以跑得更快。

」站在失敗面前，最簡單的選擇是回到活魚現(xiàn)殺模式。

李劍說，那看起來很簡單，但是未來會很難。

「未來你要開200家店怎么辦呢？那就得配200個殺魚的？」他端坐在窗邊的沙發(fā)上，光從身后照進來，讓人看不清他臉上的表情。

當年新辣道遇到的問題事實上是每一個有野心做大的餐廳都需要回答的問題。

沒有強大的供應鏈支撐，再好吃的館子也沒法靠口碑和人力堆出麥當勞或星巴克那樣的體量。

這也是李劍決意要一路沿著供應鏈逆流而上的原因所在。

越南的湄公河流域，山東的聊城都是漁業(yè)之鄉(xiāng)，兩地均建有新辣道的魚類養(yǎng)殖基地，使得這家連鎖餐飲品牌能從源頭掌握魚的品質(zhì)和價格。

而中央廚房則保證了全國各地門店需要的食材能被集中采購、集中加工、集中配送。

這為李劍成立信良記埋下了伏筆。

「大到蘋果，小到手機店，所有生意到最后都是供應鏈的競爭。

不是所有人都能意識到這件事情，意識到這件事情之后，不是所有人都能相信它，相信它的人不是所有人都愿意堅定地去做它。

」新辣道碰到的問題，也是所有想把餐飲業(yè)做大的企業(yè)必須要解決的問題。

2016年，新辣道成立的第十二個年頭，李劍卸任新辣道總裁，創(chuàng)建信良記，開始著手打造從養(yǎng)殖地到加工運輸一體化的供應鏈餐飲公司，力圖握住供應鏈的咽喉。

這一次，他賭的是供應鏈。

雖然小龍蝦市場規(guī)模已達千億，但這行跟農(nóng)業(yè)一樣：看天吃飯。

價格、數(shù)量、質(zhì)量受季節(jié)影響很大。

解決問題的關鍵在于定產(chǎn)，用市場需求倒逼前端農(nóng)業(yè)的養(yǎng)殖技術。

信良記首先整合農(nóng)田，在湖北潛江跟當?shù)卣献鞒邪似甙巳f畝蝦田。

除此之外，還采取跟蝦農(nóng)合作的方式，簽訂一攬子收購的協(xié)議。

但前提是蝦農(nóng)要按照指標去養(yǎng)殖，不能搞小九九。

湖北荊州蝦田「我可以告訴你，我手里有多少的訂單，你的水域能養(yǎng)多少，我都要了，你的利潤就有保證了」，信良記COO說道。

從源頭解決問題后，后續(xù)一系列問題都會得到控制，包括食品安全、效率、成本。

這位負責人告訴記者，現(xiàn)在小龍蝦大部分市場流通的模式還是批發(fā)，散戶農(nóng)民把蝦賣給蝦販子，蝦販子拉到消費集散地再進行銷售。

這期間，必然會有篩選和損耗，并且成本會越來越高，當成本高到鏈條無力承擔的時候，部分無良的蝦販子會用洗蝦粉兌水，洗過的蝦顏色鮮紅透亮，但食用對人體有害，嚴重會引起堿中毒。

「蝦肉特別白的可能經(jīng)過工業(yè)化處理，看蝦干不干凈要從蝦源地看起，水質(zhì)、養(yǎng)殖環(huán)境，飼料干凈，蝦就干凈」，一家主營小龍蝦外賣的餐飲公司聯(lián)合創(chuàng)始人告訴「新經(jīng)濟100人」。

為了避免潛在的風險，信良記品控部在小龍蝦養(yǎng)殖期間，會進行各項指標檢測，包括隨機抽檢池塘水質(zhì)、帶小龍蝦去實驗室「體檢」。

從湖北養(yǎng)殖基地步行十分鐘就是信良記工廠。

每天九點鮮蝦入廠，由傳送帶送進清潔過的濾水；履帶不斷震動，為的是把泥沙等雜質(zhì)震出。

出水的龍蝦由三名工人進行二次挑選，黑蝦和死蝦都會被揀出流水線。

烹飪前，小龍蝦先要被瀝干水分，再下油鍋，油炸過的小龍蝦還要經(jīng)過一輪篩選才能最終進入分裝環(huán)節(jié)。

入味要45分鐘之久，密封前要再經(jīng)過一排垂直的噴嘴，機器同時向八盒小龍蝦擠入醬汁。

充分入味的小龍蝦在10秒極速冷凍后，由人工封裝送入冷庫儲存，在那里等著被送往全國大小餐館。

算上新投建的工廠，信良記小龍蝦的年產(chǎn)量約五千到七千噸。

談起自己親手建立起來的標準品，李劍覺得這把賭對了，「所謂的核心競爭力，一定是別人邁不過去的一堵墻」。

如果把海底撈的蜀海比作沃爾瑪，那么信良記就好像是聯(lián)合利華，一個是渠道品牌，廣集產(chǎn)品，一個是產(chǎn)品品牌，專做標準化爆品。

信良記一方面幫助餐廳解決了供應鏈問題，廚師只用撕開包裝，調(diào)一下味就能裝盤賣錢；其次，把市場端信息反饋給上游養(yǎng)殖戶，推動源頭技術不斷升級。

03 豪賭供應鏈：不爭一朝一夕要說七八月晚上八九點的北京、長沙、武漢、南京那些臨江的、不臨江的，一線的、非一線的城市有什么共同點，除了熱的發(fā)燙的空氣，就是那一團團圍著麻小兒、端著啤酒大快朵頤的食客了。

信良記物流負責人家樓下也有家燒烤大排檔，原本只賣烤串啤酒。

后來老板聽他提起信良記能提供即食的龍蝦產(chǎn)品，于是增加了新的品類。

這一加，一個月就能多掙十來萬。

這是李劍的初衷：讓食材送到餐廳，直接加熱就可以給顧客端上餐桌。

「以前得去買小龍蝦吧，然后得去洗吧。

洗完了你得加工吧，現(xiàn)在只需要一個簡單的小工就可以，廚師都不需要。

」產(chǎn)品標準化的背后是供應鏈每個環(huán)節(jié)的標準化。

從產(chǎn)地到工廠再到倉配，哪個環(huán)節(jié)出了問題，最終都會影響終端口碑。

在信良記位于北京的物流中心，15個碼頭能同時容納30輛15米長的貨車作業(yè)。

對于每輛抵達的貨車，倉庫人員卸貨前第一件事情就是測溫。

信良記要求包裝外表溫度最高要負18度才算合格，「如果測溫都到0度了，或者正數(shù)了，這種情況不用檢查，蝦肯定壞了」，這位負責人說。

 終點檢測并不能保證運輸途中食品的安全。

曾有公司被外包的物流公司坑過，司機為了省錢中途關掉了冷氣，結(jié)果導致貨值上百萬元的鮮蝦壞死。

為了杜絕這種情況發(fā)生，信良記要求合作的物流公司給每一輛貨車都裝上GPS路徑監(jiān)督和溫度監(jiān)控系統(tǒng)。

這樣，雙方可實時查看在途車輛的冷箱溫度、行使速度等數(shù)據(jù)，一旦車輛在行進過程中溫度發(fā)生變化，物流中心會立即響應，車輛也會發(fā)出警報。

如果物流公司達不到標準，那就終止合作，拉入黑名單。

目前信良記有9個物流中心，分別坐落在北京、上海、沈陽、西安等城市。

每個物流中心都建有分倉，但覆蓋區(qū)域不一樣，小龍蝦運輸會根據(jù)覆蓋的區(qū)域客戶情況進行二次分揀和配送，由分倉再下放到終端商家。

物流中心分布越密集，配送半徑就越短，配送效率就越高。

這是把產(chǎn)品按時、按量、保質(zhì)交付客戶的前提。

信良記物流負責人告訴「新經(jīng)濟100人」，公司物流目前基本上可覆蓋全國，但是線路還不是最優(yōu)，達到最理想的狀態(tài)預計要花幾年時間把物流中心擴充到20-30個。

除了冷鏈倉儲調(diào)配體系之外，另外決定供應鏈成敗的關鍵因素就是信良記的采購體系。

解決采購體系最重要的就是產(chǎn)銷供需平衡，采購部需要對兩個指標負責，一是滯銷，二是周轉(zhuǎn)，產(chǎn)多了壓庫存，銷多了沒貨。

預測市場需求靠銷售指標和出庫數(shù)量進行模型分析，最終得出采購的出發(fā)點。

產(chǎn)銷平衡還在于訂單和庫存管理的精細化。

信良記有專門的OMS（Order Management System訂單管理系統(tǒng)）和WMS（Warehouse Management System倉庫管理系統(tǒng)），倉配從收貨、存儲、訂單制作、撿貨、配貨、發(fā)貨到驗收，都有統(tǒng)一的標準。

北京倉一層是揀貨位，二層是存貨位，訂單發(fā)出到WMS之后，系統(tǒng)讀取所有的揀貨位，判定這個訂單去哪個貨區(qū)拿貨，拿多少貨，這樣避免了人員交叉作業(yè)。

員工撿貨的時候掃描錄入，保證跟倉庫實時同步。

倉儲分為常溫、冷凍和冷藏區(qū)，收貨入庫的時候系統(tǒng)會自動推薦貨物上架的區(qū)域，庫存報表會盤點每個貨品的有效期和保質(zhì)期，先到期的先出貨。

北京物流中心現(xiàn)在一個月庫存周轉(zhuǎn)率在10次左右，這意味著一批蝦在倉庫里呆不過三天，行業(yè)內(nèi)平均水平周轉(zhuǎn)率在6次左右。

解決了倉儲和運輸，下一步是想辦法把信良記打入市場。

目前信良記主攻六大目標客戶：一是缺少特色主打產(chǎn)品的餐廳；二是想創(chuàng)業(yè)但沒有好項目的小微創(chuàng)業(yè)人群；三是臨街擺夜市、賣燒烤的小老板；四是臨街有檔口，人流量大，線上線下都能賣的中小商家；五是已經(jīng)入住兩大外賣平臺，只做線上生意的商家；六是有擴張野心的連鎖餐飲公司。

甚至小區(qū)、寫字樓樓下的便利店也能成為銷售的終端。

「新經(jīng)濟100人」在北京三環(huán)一棟寫字樓樓下的煙酒超市里看到，店家門口的兩臺冰柜上貼著售賣龍蝦的廣告，左上角打著信良記的標識。

據(jù)老板介紹，信良記的小龍蝦分三個規(guī)格，售價50元-60元不等，區(qū)別在于蝦的個頭大小和只數(shù)，但總克重都是600克。

一盒包幾只，賣多重這種問題看似細枝末節(jié)，卻直接影響銷售。

李劍說，最早為了節(jié)省包裝成本，設計的小龍蝦包裝規(guī)格是兩斤。

但試賣過程中發(fā)現(xiàn)餐廳還是論一斤買賣，如果拆開賣給客戶，雙方又會對著秤上面幾兩的偏差講價，食客的心理總是能便宜五毛是五毛，「誰愿意為這個事兒多花5毛錢買單？那我們就只生產(chǎn)一斤的包裝」。

一張貼在信良記辦公室墻上的銷售日報表顯示：2017年6月23日，信良記小龍蝦在北京、上海、杭州、深圳等六市的日銷售箱數(shù)共109箱，銷售額為43590元。

到七八月銷售旺季，銷售部也有人能一天拿下上千萬元的大單。

中國經(jīng)濟崛起的背后是餐飲和文化的崛起，全國3萬億的餐飲市場中，小龍蝦市場規(guī)模超過千億，人均消費達84元。

「吃飯這個是人頭生意，全世界不會再有一個市場比中國大了」，李劍預計整個餐飲B端服務的市場規(guī)模在十萬億。

想要在這十萬億市場殺出重圍，好比是一場馬拉松，出發(fā)順序跟名次沒多大關系，最后的贏家也不是在前面跑得最快的。

如果說創(chuàng)業(yè)是一場豪賭，人生也是一樣。

李劍全力押注餐飲供應鏈，這一翻牌，或許賣房賣地，又或許再創(chuàng)巔峰。