搬磚小工干出600億商業王國，世界巨頭都拿他沒轍，他是怎么做到

淘金在很多人看來，開超市很容易，靠資本積攢規模后，便是坐等合作商送貨，坐等顧客來消費，管好一進一出，收錢就行。

但如果真這么容易，當國內外超市巨頭把戰火燒到張軒松老家福建時，當地本土超市就不會短時間內迅速陣亡，張軒松也就沒機會在夾縫中一枝獨秀了。

規模同樣不是商超的保命符。

過去，超市升級為大賣場被認為能有效抵抗風險，但電商崛起后，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等每年以數十家的速度倒下，而另一邊，永輝卻仍在全國新開幾十家店，從容擴張。

經歷兩次血洗，永輝不僅屹立不倒，還逆勢成長為中國零售前三強，這背后顯然有大學問。

這門學問，張軒松得來不易。

張軒松19歲就進了江湖，最初做的事跟開超市八竿子打不著——在福州一建筑工地上搬磚。

他一度恨死了那幫發小，要不是被他們慫恿，他才不會頭腦發熱，放棄可以跳出農門的高中。

本以為到了新天地能闖出名堂，可他是個無學歷、無技術、無資本的“三無”人員，碰了一鼻子灰后，只能淪落到建筑工地干苦力。

這絕不是張軒松想要的人生，他開始拼命找機會。

在表哥的引薦下，他東拼西湊3萬塊本金，接手了一家啤酒批發店。

成了“小老板”，但他畢竟年輕沒經驗，經商最重要的一條——地理位置被他忽略了，這個店身處人流稀少地段，原來的老板就是因為這點干不下去了，張軒松接手后，也只能眼看著每天光掏房租不進錢。

他急得滿地打轉，整天逼自己想轍。

思來想去，張軒松硬是把自己逼成了開行業先河的人，拿出了“24小時營業、1小時送貨上門”這一前所未有的服務方案。

在那個出行不算便捷的年代，這招很管用。

當然，有競爭力的前提是拼盡自己的體力，因為沒錢雇人，張軒松必須親自騎摩托送貨，不管嚴寒酷暑，風雨無阻。

苦拼5年后，他一路從三級代理發展成了福建省總代，攢下了積蓄，也練就了上等商業嗅覺。

1995年，街上陸續冒出的一家家超市引起了張軒松的注意，他判斷，這種業態不僅商品種類豐富，還給予消費者信任，應該是未來趨勢。

張軒松隨即決定跳出啤酒代理的圈子，做一筆更大的買賣。

有了之前的教訓，這次張軒松不敢莽撞，他跑遍各家超市做“間諜”，從選址、到品類、到消費者喜好一一看在眼里。

不久后，福州市中心的繁華地段，出現了一家100平米的日用品超市——古樂微利超市。

“微利”不只是口號。

同樣的商品，張軒松比同行少賺塊八毛，希望靠量取勝。

這種讓利行為非常受消費者歡迎，他的客流量總是比同行多。

期間，張軒松愈發意識到，消費者對價格極其敏感，哪怕便宜幾毛錢也是巨大的誘惑。

這個經驗，成了他日后大發展的必殺技之一。

此時，距離張軒松創辦第一家永輝超市還有兩年多的時間。

如果不是中間出了亂子，這個時間點還要提前不少。

經營超市期間，張軒松走了一步臭棋。

他不僅沒放棄啤酒生意，還貪大求全進入了上游的生產環節，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股東，并擔任副總經理。

結果剛入股，就碰上了金融危機，本就身處弱勢的榕城啤酒，與當地另外兩大品牌的差距越拉越大，張軒松投入的幾百萬全泡湯，差點連超市也賠進去。

生死存亡關頭，一位親戚看好張軒松的能力，幫助他渡過難關，他才避免了破產的命運。

這次痛苦的教訓讓張軒松刻骨銘心：生的不碰，熟的不放，做生意沒有想像中美好，即便你以為萬無一失了，也要先想到失敗。

重新出發，張軒松一心一意只做超市，且時刻將危機意識放在首位。

在始終以低價為核心競爭力的策略下，他的超市生意越來越好。

1998年，第一個以“永輝”命名的超市在福州火車站誕生，這個名字取自永遠輝煌之意。

自此，就像這個名字一樣，小店永輝在張軒松的魔力下，挺過兩劫，數年后竟變成了永輝帝國。

與狼共舞第一劫是群“狼”從天而降。

就在永輝超市開業后的第二年，多家國際商超巨頭在完成一線城市布局后，紛紛進入二線城市跑馬圈地。

美國沃爾瑪、德國麥德龍、臺灣好又多等，接連涌入福州，在各處建立據點。

巨頭所到之處，方圓數公里內的中小超市和傳統百貨業全被血洗，當地零售業的老板們寢食難安，整天將“狼來了”掛在嘴邊。

同行一批批倒下時，始終有危機感的張軒松想到了唯一的活路——改變，做巨頭們沒有或者做不到的。

可這些巨頭經營了幾十年，有什么是他們做不到的？絞盡腦汁之際，一條政府政策打開了張軒松的靈感：“杜絕餐桌污染，建設放心市場。

”這是對傳統臟、亂、差農貿市場的整改令。

這條政策的涵蓋面很大，尋常人也就一看置之，但張軒松卻聯想到：把生鮮搬進干凈、舒適的超市，既受政府和百姓歡迎，又彌補了巨頭們的不足，將避開與巨頭的直接競爭。

中國式餐桌講究食材的新鮮和品相，對生鮮類商品的供應鏈和物流要求極高。

因為是非標品，本地化屬性較強，國外巨頭很難在生鮮上做深。

但畢竟民以食為天，作為剛需，在業內有“生鮮活，超市活”一說，商超們只把生鮮作為吸引客流的手段，并不指望拿它贏利，甚至寧愿虧本。

張軒松決定將生鮮做成盈利甚至商超的主流。

主意打定，他立馬試驗，將超市里生鮮區的面積擴大，并在購物環境、農藥檢測、價格上給消費者以安全實惠的保障。

這一改變立竿見影，整潔有序的環境、比農貿市場還便宜10%的價格，讓消費者們趨之若鶩，永輝店里其他商品的銷量也跟著直線上升。

張軒松大喜：有此一招，還怕巨頭們的威脅嗎？他乘勝追擊，又陸續開了數家門店，其中甚至包括只賣蔬菜、水果、肉禽、活鮮和冰鮮的生鮮專營店。

而生鮮專營這一概念，直到近幾年才正式流行全國。

由于這種定位下的目標客戶都是家庭主婦和上班族，張軒松把店的位置設在了更加便捷的居民區，讓他們在家門口就能購物。

為了保證絕對新鮮、低價還能盈利，張軒松又做了兩件開行業先河的事。

其一，在采購上，省去所有中間環節，一竿子插到底。

他組建了一支專門的采購大軍，采購海鮮時，買手們直接到海上找漁民進貨，并連夜送到超市。

采購農產品時，最初也是類似的策略，把整個園子包下，分級收購。

但隨著采購規模的擴大和消費者對品質要求的提高，張軒松干脆把生產也包了，向農民提供種子、化肥和先進農具，最終產品保底收購。

這保證了永輝在任何季節都能及時供應新鮮、低價的蔬菜瓜果。

其二，有效減少損耗。

生鮮損耗嚴重是大部分超市頭痛的一大頑疾，有的損耗率高達30%，這也是果蔬盈利難的原因之一。

但永輝卻把這個數字神奇地控制在了4%以下。

張軒松的秘訣是先從源頭上把好“火候”關，對易熟易爛的水果和蔬菜，買手們提前采摘，把物流配送時間算進成熟周期，有效減少了損耗。

第二步是把好員工關。

張軒松在觀察中發現，一線員工在貨品擺放時用力的輕重、一次性擺放的數量、打折處理的時機都直接影響到生鮮商品的損耗率。

“他們干最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰能有激情？”張軒松想出了根本性的對治方案：合伙人制。

合伙人制通常存在于金融、咨詢等高端行業，在零售業還是頭一次。

張軒松將之引入永輝后，這破天荒的做法實現了最大的雙贏。

一線員工們把永輝當成自己的事業去經營時，不僅生鮮類損耗率大大降低了，連服務態度也發生了很大轉變，消費者甚至稱像進自己家一樣。

對永輝而言，在零售業競爭更加激烈、人才流動加速期，這一機制有力留住了人才。

有了兩大殺手锏，此后永輝的發展勢如破竹，僅3年后，永輝在福州就開設了30家連鎖店，坐上福州零售業頭把交椅。

此時，張軒松剛30出頭，“獨霸”福州并不是這個年輕人的目標，他想像華潤、沃爾瑪一樣，把永輝開到更多的城市，實現異地擴張。

“瘋子”永輝在商超業內，有人將張軒松稱為“瘋子”，因為他總是不按常理出牌。

永輝第一個異地店落在重慶時，他直接把店開在了地下二層，這一堪稱冒險的舉動令外界百思不得其解。

這是張軒松的無奈之舉，因為好店面早就沒了。

之所以堅持在重慶開店，是想找一個有前景、市場容量大、又容易掌控的城市，經過多地考察，到處都是工地、城市建設一片火熱的重慶讓他動了心。

這個地下二層位于江北區觀音橋，一層的斜對面200米處是家樂福，另外一邊則是重慶零售業的老大——重慶百貨旗下的超市。

如此局勢下，永輝的加入大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄氣。

可外界不這么看，既是對手云集，位置又不如對手便捷，這樣的地方做起了面積5000多平米的同類賣場，明擺著冒傻氣，大家都等著看“瘋子”永輝如何收場。

張軒松的底氣，依然來自于生鮮這一剛需的競爭力。

作為外來者，他深知摸清當地人的飲食習慣和選購喜好是第一位的。

為此，張軒松專門組建拓展部開展調研，摸清當地人的飲食偏好，再由采購部門按需采購。

其背后也依然是強大的供應鏈和物流配送體系為保障，讓所有生鮮類商品保持低價。

一位生鮮事業部負責人介紹：“重慶人都吃花椒，一個三口之家，平均一個月要吃掉2斤花椒。

花椒別人賣二十七八塊，我們就賣十多塊一斤，很多人來永輝超市一次性買5斤10斤花椒，這就帶動了其他商品的銷售。

”經過兩年的熱身磨合，不少當地人養成了買生鮮必到永輝的習慣，兩大競爭對手的客戶被大量分流到永輝。

第三年，這個店便創下了營收過億的紀錄。

業界背后議論：“瘋子”永輝原來是有金剛鉆的。

有此金剛鉆，張軒松開始挑戰更多的瓷器活。

隨后幾年，他不僅加快了在重慶開店的節奏，躋身重慶零售業三強，更進一步把門店拓展到了全國多個城市，包括競爭最為激烈的北京。

到2009年底，其全國門店數量達107家，營業總額超100億元，晉身中國快消品連鎖百強第16位。

2010年，永輝超市順利登陸上交所，張軒松身家超50億。

短短十幾年，他不僅完成了從搬磚工到企業家的逆襲，也通過員工持股締造出一批億萬富翁，其前十大股東中有6位股東財富超過7億，54位骨干員工身價過千萬。

新決戰插上了資本翅膀，永輝繼續扶搖直上，每年以60-70家的速度在全國開店。

3年后，永輝以305.43億的年營收領銜全國超市業，凈利潤率是同行的2倍。

到2017年，永輝超市的市值一度翻漲至700億左右，居15家上市超市企業之首，與之對應的則是，2017年中報顯示，公司當期實現凈利潤超過10億人民幣，同比增長高達57％。

然而，這種火熱只屬于永輝。

2013年開始，傳統零售業在電商碾壓下陸續出現關店現象。

是年，沃爾瑪關閉14家店，麥德龍關閉7家店，國內連鎖品牌華潤萬家營業額大幅下滑。

隨后4年，在電商深度滲透、商業地租上漲、人力成本上漲等多重壓力下，倒下的零售實體店數量更是翻倍增長，僅華潤萬家一家的自營門店就減少了800多家。

實體零售業遭遇空前血洗。

大劫難中，永輝再次幸免，靠的還是堅如磐石般的生鮮模式。

由于大部分同行只把生鮮當添頭，其他品類也以非食品為主，被電商取代相對容易。

而永輝的生鮮業務是主打，營業收入占比達到50%以上，這部分業務也更講究購物體驗，正是電商的短板，難以取代。

有了生鮮的引流，永輝的其他商品銷量也自然不會太差。

雖又逃過一劫，但張軒松仍“危”字當頭，積極求變，他深知“每一種業態都有自己的生命周期”。

在科技和互聯網高速進化的智能時代，傳統零售業態的生命周期在被急劇縮短，他必須先行自我顛覆。

接下來幾年，張軒松不斷革自己的命，向線上線下融合的新零售轉型。

線上，除了自建APP外，永輝還與京東到家合作，借助大平臺提高線上流量，將供應鏈優勢與京東的物流配送優勢強強聯合，為線上用戶提供3公里內2小時送達服務。

線下，永輝則通過創新業態拉升客流，覆蓋不同年齡層次和不同消費水平群體。

在一線城市，他們將大型購物中心的紅色LOGO店升級為綠標精品店，以中高端消費者為目標。

緊接著，永輝又占領社區入口，開起了便利店式的會員體驗店，重點面向年輕群體。

短短一年間，這樣的店就在上海開了30家，布局速度之快業內罕見。

店面細分期間，永輝又推出了“超市+餐飲”的精標店，旨在通過增加顧客在店內消費頻次和滯留時間，帶來衍生消費。

三板斧還不算完，今年1月，永輝在精標店基礎上，再次大升級，變身超級物種。

所謂超級物種，永輝人解釋為“未來超市+餐飲”，讓消費者尋找未來生活。

這里提供來自全球的生鮮食材，還可以現場加工烹制，現場享用，也可以3公里內送貨到家。

超級物種500平米的空間內，融合了永輝自主孵化的鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、健康生活有機館等8個特色產物。

其中鮭魚工坊是以三文魚為主線的體驗店，據稱開業45天里，創下了1000條整三文魚的行業銷售紀錄。

按照張軒松的計劃，到今年年末，永輝將在福州、廈門、北京、上海等城市布局24家超級物種，徹底打造“超市+餐飲+永輝生活App”的新業態。

當然，改變的不只是永輝，自馬云發出新零售信號后，大潤發、步步高等大型商超也不甘落后，開始了類似轉型探索。

一直屈居永輝之下的對手們，將此視為翻身的機會。

與此同時，盒馬鮮生、地利生鮮等新進者也以短平快迅速擴張。

擺在張軒松面前的，是零售業的一場新決戰，而他似乎做好了王袍加身的準備。