海底撈上市:從街邊小店到年營收超100億

“被上市”多年的海底撈，終于在今天成功登陸港交所。

從街邊的麻辣燙小店，到營收超百億的餐飲巨頭，海底撈通過極致的服務、師徒制的管理模式、供應鏈的嚴格管控等，成功走出一條獨特的發(fā)展之路，這些都值得其他餐飲公司借鑒。

奮斗之路：四張桌子成就傳奇回溯海底撈創(chuàng)始人張勇的創(chuàng)業(yè)生涯，最明顯的印記就是敢想敢干。

從中學時代開始他就憋著一股想干大事的勁頭，兒時在四川簡陽縣城的貧窮生活令他堅信，“雙手能夠改變命運”。

1988年，張勇從技校畢業(yè)，被分到國營四川拖拉機廠當電焊工，每月拿著90元工資的張勇并不滿足于現(xiàn)狀，他四處尋找著做生意的機會，嘗試倒賣撲克機卻栽了跟頭。

后來，工作之余，他在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。

半年下來，一毛錢一串的麻辣燙，讓張勇賺了第一桶金——一萬元錢，賣了20萬串麻辣燙的張勇悟出來兩個字——服務。

1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業(yè)，張勇和太太、同學施永宏和太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團隊。

張勇稱，那時自己連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。

因為服務態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教張勇做。

張勇發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，都二話不說，一一滿足。

這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。

張勇做火鍋是偶然，但他自己表示這也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

創(chuàng)立5年之后，海底撈走出四川，從西安、鄭州到北京、上海……火鍋版圖不斷擴張。

在海底撈的發(fā)展過程中，張勇逐漸感到同他一起創(chuàng)辦海底撈的3個股東，越來越不符合他做企業(yè)的要求。

張勇是個極不講情面的人，他讓他們一一下崗了。

張勇除了很早就讓自己的太太回家了，2004年讓施永宏的太太李海燕也回家了。

2007年，在海底撈的生意正快速起飛的時候，張勇讓跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨 、20多年的朋友施永宏也下崗了。

按黃鐵鷹《海底撈你學不會》一書所寫，當時張勇覺得施永宏的管理能力不適應海底撈的發(fā)展，就讓他下崗了，而施永宏居然接受了。

張勇不僅讓施永宏下了崗，而且還以原始出資額的價錢從施永宏夫婦手中買回18%的股份，2007年，張勇夫婦成了海底撈68%絕對控股的股東。

值得一提的是，海底撈在發(fā)展中的重要舉措，在于把底料標準化。

2006年，海底撈成立了成都分公司，主營業(yè)務為生產(chǎn)火鍋底料，并提供給附屬公司的火鍋店。

2016年，海底撈旗下的火鍋底料公司頤海國際赴港上市，同年，海底撈旗下的冒菜品牌“優(yōu)鼎優(yōu)”，登陸新三板。

按照海底撈招股書，2017年，海底撈年營收達106.37億人民幣，成為中國唯一一家營收超百億的餐飲企業(yè)。

截至2018年6月，海底撈全國門店數(shù)量為362家，計劃在2018年開設180–220家新店。

管理方法論：師徒制海底撈的口碑在于極致的服務，而服務往往嚴重依賴于人力，這對于規(guī)模化擴張的企業(yè)來說并不容易復制。

作為一家擁有5萬員工，362家門店的餐飲企業(yè)，海底撈采用了“師徒制”進行管理，即每一位員工在加入時均會分配一位師傅，師傅會為新加入的徒弟提供一周的入職培訓，并在其職業(yè)生涯中定期給予指導與支持。

師徒制綁定了店長與海底撈的利益，店長不僅可以對本店享有業(yè)績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業(yè)績提成。

當然，懲罰機制也是連接的，若新店長未能通過績效評估而被免除職位，其師傅和師爺都將受到財務懲罰。

餐廳一般員工由店長評審和提拔，員工有明確晉升通道，可在約四年晉升為店長。

可見，在海底撈，店長是最有價值的資產(chǎn)，也是海底撈的中堅力量。

根據(jù)招股書的數(shù)據(jù)，海底撈目前有320名現(xiàn)任店長和超過200名后備店長。

海底撈還設置了13位“教練”，他們?yōu)樾碌觊_拓、員工發(fā)展和晉升、績效評估、新產(chǎn)品開發(fā)等提供支持。

對于最難量化的顧客體驗指標，在每個季度，海底撈一般會至少委派15位神秘嘉賓到每間餐廳就餐并對體驗進行評級，在一年內(nèi)若兩次被評為C級，店長將被革職。

張勇始終認為，只有當員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價值理念。

試想你可以和親朋好友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

為此，海底撈對員工的福利十分豐厚，廣為流傳的是海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會配備空調(diào);考慮到路程太遠會影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點不能超過20分鐘等等。

根據(jù)招股書的數(shù)據(jù)，海底撈大約有5萬名員工，2017年付出的員工成本為31.2億元。

照此測算，去年公司人均工資約為6.24萬元，在上市餐飲企業(yè)中排名居前。

管理方法論：嚴控供應鏈火鍋的質(zhì)量及口味在很大程度上取決于食材的新鮮度及質(zhì)量，對于大型連鎖餐飲集團來說，加強對上游供應鏈的控制至關(guān)重要。

安信證券報告顯示，海底撈現(xiàn)有七個大型現(xiàn)代化物流配送基地、兩個底料生產(chǎn)基地，自身的供應鏈已占據(jù)海底撈采購+服務總金額的82%。

海底撈旗下子公司蜀海集團負責供應食材，頤海集團獨家供應火鍋底料，扎魯特旗為海底撈提供羊肉。

此外門店的裝修和翻新也由子公司蜀韻東方負責提供。

蜀海產(chǎn)能已經(jīng)足夠支撐海底撈所需產(chǎn)能，除此之外，還向其它餐飲企業(yè)提供供應鏈相關(guān)服務。

蜀海對標的是世界500強企業(yè)Sysco，Sysco一年的銷售額是600億美元。

中國的餐飲市場有數(shù)萬億規(guī)模，理論上，中國餐飲供應鏈所能創(chuàng)造的產(chǎn)值不會比Sysco少。

風險與未來接下來，海底撈要更快速地開店搶占市場，尤其是在餐飲競爭激烈的一二線城市，根據(jù)招股書，海底撈打算在2018年開設 180~220 家店。

快速擴張可能會帶來很多問題。

餐飲服務行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，控制食品安全是長期的痛點，盡管海底撈設置了嚴格的處罰標準，仍然無法完全杜絕食品安全問題。

2017年8月，據(jù)《法制晚報》報道，海底撈在北京的兩家餐廳中有老鼠，并且洗碗機黏著油性的食物殘渣，且一名員工正在用湯勺修理下水道堵塞。

這個轟動一時的“海底撈后廚事件”，被稱為海底撈的“擴張并發(fā)癥”。

嚴重的食品安全問題給海底撈品牌帶來嚴重的沖擊。

除此之外，由于火鍋業(yè)進入門檻低、標準化程度高、凈利潤豐厚，整個市場不斷有新進入者，再加上火鍋運營形式不斷創(chuàng)新，消費者的選擇不斷增加，火鍋賽道愈發(fā)擁擠，這也給海底撈帶來了一定的挑戰(zhàn)。

2013年，張勇曾預判道：“五年以后，海底撈有兩種可能性。

第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。

第二種可能性是活下來，那五年后一定面臨國際化的問題。

”如今，5年過去了，海底撈成功踏入了資本市場，不過，未來這家餐飲公司所面臨的挑戰(zhàn)，以及要做出的改變依然很多。