一位CEO的自白：人才太貴，靠譜團隊怎么搭？

這兩年O2O火了，這其中的創業公司不乏有行業經驗豐富的創業團隊，但更多的是行業背景經驗不足，團隊成員的職業經歷也不算豐富，但因020的風口，資本的驅動吹起了“人才泡沫”。

我想很多創始人都和我一樣都疼：“現在的人怎么這么貴，好人才怎么這么少”。

各公司到處挖人的盛況在幾年前的團購市場曾經出現，團購公司帶著雄厚的資本，基于短期擴張的目的，到處用泡沫極大的高薪誘惑，以及遠高于被挖者的原崗位職位和待遇，三級跳般的薪資如同興奮劑般促使候選人心動。

近兩年這一情景則是集中體現在電商020領域，特別是B輪之前初創和前兩年快速擴張期，尤為明顯。

本人出身BAT，自03年起在阿里任職八年，現在的身份是一名連續創業者，這雙重經歷讓自己沉淀了一些體悟。

在電商領域摸爬滾打十二年，最終選擇了泛電商及020人才垂直招聘的事業，創辦電猴網，為幫助到更多的企業包括初創型的公司，能夠在人才方面得到滿足，我想這是我愿意去做也是能做到的一件事吧。

關于初創團隊與人才，聊聊我的看法：盡管有一個理論是初創期重要的是團隊，但這個理論也并不是適用于每個創業團隊身上，因為如果商業模式本身不具備競爭力，或創始人自身沉淀太單薄，以及團隊成員背景和理念差異太大等因素，會造成引進的人才無用武之地，甚至帶來內部的不和諧和不團結，反而是埋下了團隊危機的隱患。

另外，還有一個凸顯的問題就是引進的資深人才，并沒有一個很清晰和具體的標準，再加上很多創業人們并不具備獨立判斷人才的眼光和經驗，造成引進的人才與自身需求不對稱，或不足以支撐其角色定位的情況頻頻出現，這種現象比較多的是從某大型平臺公司挖到一名一線地推人員，來到創業團隊做地推負責人;或從某技術公司挖到開發工程師，來到團隊做技術總監甚至CTO等等。

之所以出現如此情形，源于創始人本身職業經歷不足，但又迫于發展的速度壓力，只能采用拔苗助長的方式來“撐起”團隊的高端職能結構，但卻嚴重忽視了一個關鍵點：大平臺的人才往往是職能分工細化，沒做到一定的管理崗位情況下，往往是專業型人才，而非統籌型或管理型人才，也無法滿足創業初期應對各類突發事情及團隊搭建的綜合能力。

同時，很多的高端人才即便是有足夠的實力和閱歷，但也未必適合初創階段的團隊，造成另外一種資源不對稱的情況出現，不僅沒有推動發展速度，反而還拖慢了步伐甚至團隊搭建進度。

對初創階段的人才選用建議：1，能找到有一定了解的人，盡量先選擇這一類優先，因為早期最重要的是志同道合的創業拼搏理念。

2，早期的核心團隊可以有分工，但不能分工到太細，這樣會把進展押寶到某個人身上，進展速度風險較大。

3，無論核心團隊是怎樣的分工和職能定位，但明確的頭銜和職位不要在早期正式任命，也是為組織負責的體現。

4，選人時主要是看實戰經驗，而非理論理念，現在是信息共享時代，理念和理論是最沒有實戰意義的了。

5，選定人后不要三級跳式的職能定位，建議比之前的職業背景高一個層級的定位做起點，并留出空間是上策。

6，不要迷信大牛大咖，高舉高打的手法不適合創業初期，但大公司的中層主管經理及技術骨干比較務實和接地氣。

7，沒有人眼光100%準確，如果選用后發現不足以擔當，在判斷精準的情況下，讓其脫離本職能，不要拖沓，找到對其更合適的職能遠比繼續拖沓著好，因為時間寶貴。

8，早期的資歷不深的老黃牛型成員，務必要讓他們高速成長，并在未來找到合適的職能上委以重用，但也要明確當下必須拼到無人能敵，這是對組織最大的價值體現。

9，創始人早期做三件事：商業模式、找人用人、資本對接。

選人用人是一個持續不斷要做的，但要不斷找到優秀并合適的人，優秀不一定合適，但合適的要變得越發優秀。

以上是對初創公司選人方面的一些看法，與一路奔跑著的創始團隊們共勉。