曾有一則報道，說華為在很短的短時間內就成功動員了2000多名具有15~20年研發經驗的高級專家及干部，把他們重新投放到一線去探索新的“無人區”。

對于早已財富相對自由的他們，為什么能在任總一聲令下就義無反顧的奔赴非洲、中東等艱苦的一線呢？相信除了華為，能做到這一點的企業不會太多。

　　很多企業在發展到50~100億元左右規模，或者通過業務多元化實現進一步擴張的時候，往往發現會遇到很大的瓶頸，這其中一個重要的原因，就在于干部隊伍無法支撐。

　　無論是數量還是質量，都不能匹配新的形勢，而且干部隊伍的活力和動力不足，沖勁兒不夠，思想惰怠。

此外，干部隊伍的專業及管理能力較低，特別是業務轉型升級或進入到新的業務領域，干部隊伍的能力明顯欠缺。

　　反觀華為，其干部隊伍有著幾個明顯的特點：　　數量大且執行力極強：公司一聲令下，背起背包就沖向五湖四海；　　管理能力出色，能夠滿足業務不斷發展的需求；　　愿意和公司生死與共，敢闖敢拼且能夠持續奮斗。

　　這是一只名副其實的“鐵軍”。

　　其特點簡單概括為：派得出、動得了、打得贏、不變質。

這是華為過去乃至于未來持續勝利的關鍵。

華為為了打造這只“鐵軍”，前后用了二十多年的時間。

　　一、派得出　　什么是“派得出”？　　對于華為來說，其業務的核心策略之一就是“以客戶為中心”，早期在實施路徑上強調“以農村包圍城市”，因此在具體操作中一定要密切貼近客戶，深入到國內國外的不發達地區。

　　這對于干部建設就提出了很高的要求，一方面需要大批量的合格干部，同時要能夠讓這些干部自己心甘情愿的去一線工作，特別是到艱苦的地方去。

　　華為是怎么做到的呢？　　其實，除了思想引導之外，更重要的是華為把干部選拔機制和業務導向巧妙的結合到了一起。

　　首先，在干部選拔的基本條件中明確了，“在華為，沒有一線經驗的人不能做干部”；無論哪個部門，凡是沒有在一線和客戶直接服務過客戶的干部都不能做部門正職；同時，“優先從有成功實踐和優秀團隊中選拔干部，優先在主戰場、一線和艱苦地區選拔干部，從出成績的團隊出干部”。

　　也就是說，在華為要想成為干部，特別是正職干部，一定要在一線實戰歷練過。

注意，如果只是在條件較好的一線混幾年，鍍鍍金還不行，還一定要干出成績，還得是在是艱苦地區主戰場。

　　這些標準說說容易，但真正能夠做到實處可不簡單，華為說到做到，絕大多數的干部，無論是研發、供應鏈，還是職能部門，都要深入一線，去做營銷和客戶服務類的工作，這是干部成長的必經之路，別說是新員工進公司要去一線鍛煉，就是前面說的2000名研發高級專家和干部深入一線也不是什么令人吃驚的事情。

　　反觀其它企業，能夠做到這點的絕對是鳳毛麟角。

　　究其原因，一方面是內部的機制無法支持，更重要的是企業領導可能根本意識不到這樣做的必要性。

殊不知，華為成功的最重要秘訣之一，“以客戶為中心”，不正是從干部能夠“派得出”開始的嗎？　　二、動得了　　什么叫做“動得了”？　　“動得了”就是說干部一定得流動起來，干部在一個地方工作很多年，容易形成山頭，且很難持續激發活力，同時人員技能單一，本位主義很強，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”這個道理大家都很清楚。

　　但在干部管理中，“動得了”是最難做到的，很多企業中，一方面干部數量不多，而且干部技能比較單一，更重要的是，干部自己不愿意流動，加之有些以功自居，誰也動他不得，更不要說能上能下了。

所以在企業里，干部“動得了”是很難做到的，但一旦做到，對于提升干部綜合能力，激發組織活力，其效果也是非常顯著的。

　　在華為，干部流動真正做到了“三維流動”：　　一是橫向的流動，即崗位輪調；　　二是縱向的流動，即能上能下；　　三是內外的流動，即能進能出。

　　如何才能做到“動得了”？　　華為能夠做到這些，首先歸因于華為的人才觀。

　　任總說，“華為尊重人才，但絕不遷就人才”，在這一思想指導下，每個人才在華為都能得到充分發揮才能的機會，但如果居功自傲，或者恃才傲物，華為絕不會放縱和遷就。

　　每個干部都很清楚公司這一政策導向，也就很少有人會這樣去考慮，這也是華為能夠做到干部政策能夠排除外部干擾，一切基于業務需要的一個秘訣。

　　華為強調干部是公司資源，特別是中高級的干部，由公司總部進行統一管理，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。

不會出現派不出，調不動的問題。

　　同時，干部的頻繁輪崗，的確會產生新崗位的適應性問題，一般企業干部新上崗之后主要靠自己摸索，跌跌撞撞，而華為建立了明確的干部的新崗位適應機制，干部進入一個新崗位，特別是跨了多領域進行發展的時候，如果管理跨度比較大的關鍵崗位，干部部門還會單獨給他們進行新干部上崗的轉身計劃，協助進行最初的角色調整、崗位認知等過程，讓干部迅速適應新的崗位。

　　相比橫向的崗位輪換，“能上能下、能進能出”更是艱難，對于中國企業而言，這可不僅僅是有個制度規定就能做到的，但這在華為，不但已經做到，而且已經成為普遍的現象。

　　華為之所以能夠做到這點，還要追溯到20年前。

　　1996年，華為在市場部推行“集體大辭職”活動，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”活動，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

　　后來，華為每年都會對分層來淘汰10%的干部。

高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的，而且大家都能夠普遍能夠接受，很少出現因為干部上上下下帶來的動蕩，當事者和周邊人員都不會有很明顯的負面情緒或評論，除了一些心理承受能力較弱者離開外，對于大多數降職干部，反而激發出了他們要打翻身仗的勇氣和動力。

　　為什么華為敢于推行干部能上能下，而且大多數干部能坦然面對這些職位或薪酬的升降調整呢？　　其實，真正能夠修煉到“圣人”，完全不計個人榮辱得失的人畢竟是少數，主要是華為有很好的制度設計：　　一是特別注意人才培養，很多崗位都有后備干部，所以公司敢于讓不稱職的干部下來而不擔心業務運轉受到影響。

　　二是華為的雙通道職業發展體系，除了管理線，還有技術線和專業線。

如果某些干部做不了成功的管理者，可以轉型為專業領域的高級專業人員，此時實際收入和待遇不會發生大的變化，說不定還會有所提升。

　　三是干部能下也能再上，很多干部知恥而后勇，降職后努力工作，績效取得了明顯的改善后又獲得了升職的機會，甚至有可能比以前職位還高，這也是很常見的情況。

　　所以，這些制度保障加之公司文化的宣導，可以使得華為能夠比較順利的做到干部能上能下、能進能出。

　　三、打得贏　　對于一支軍隊而言，“打得贏”是其存在的核心價值，華為“鐵軍”多年來攻城略地，一路凱歌，與其干部隊伍的能力建設是密不可分的。

為了打造干部隊伍的能力，華為采用了與很多公司不太一樣的做法。

　　一方面，華為要求，只有績效前 25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這條干部標準的意思。

　　每一個人都是站在相同的起跑線上，只有那些跑的最快的人才可能脫穎而出。

賽馬而不相馬，絕對不會因為某個人有所謂的“管理潛質”，就去刻意培養，這和很多公司的理念不太一樣。

　　也就是說，在華為就算你很有潛質，能說會道，思路清晰，怎么看怎么像個管理者，老板也很喜歡你，但只要你沒有上過前線，沒有打過勝仗，沒有做出突出的績效表現，你都不可能出現在后備干部培養名單中。

　　能力培養方面，華為更是有著自己的特色。

　　對于華為這樣高速發展的公司而言，大量的干部跑步上崗，從一個專業的獨立貢獻者成長為帶隊伍的管理者，如何快速的成批量的培養干部，幫助他們實現角色的轉換和管理技能的提升，是干部部門面臨的一個巨大的挑戰。

　　其實，這個問題對于很多快速發展的企業都是常見的，但大多數公司都沒有很好的解決方案。

常見的做法是使用領導力素質模型，但通過實際調查發現，在國內能夠把領導力素質模型真正用起來，并取得實際效果的例子非常少。

　　而華為在98年啟動大批量的干部培養行動時，推行的是一套非常與眾不同的方式，即所謂的“干部任職資格體系”。

　　這套華為自建的任職資格體系緊貼業務，通過行為認證促使干部管理職業化水平的提升，從而讓一大批跑步上崗的干部能夠迅速提升管理技能。

這些批量培養出的高素質的職業經理人隊伍，通過在實際工作中改進管理行為，不斷提高工作績效，成為“打得贏”的基礎。

　　此外，構建“打得贏“的干部隊伍還有一個更關鍵的招數，就是前面說到的干部輪換機制。

　　華為在全公司推行干部輪換制，干部進行各部門輪換時，除了部門內的小循環外，很多干部的崗位調整往往是跨系統的大循環，比如說研發的去市場，去供應鏈，再到采購，經過多個業務領域的歷練后，干部的綜合管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。

　　無論是開發產品，還是了解客戶需求服務客戶，還是生產制造等各個環節都樣樣精通，較之于一般企業常見的樓梯式的培養，華為這種“之”字形的培養路線，培養出的是具有綜合能力和系統思考力的干部，這些多面手再用上十八般武藝在市場上競爭，面對技能單一且割裂的對手，怎么可能不打勝仗。

　　四、不變質　　很多企業發展到一定階段，特別是居于行業領先地位的時候，干部個人也擁有了相當的社會地位和良好的生活狀況，而此時往往是最容易出現問題的時候：如不再愿意繼續努力，居功自傲、消極惰怠、腐敗變質等等，這是困擾企業的一個常見現象。

　　華為同樣面臨這種挑戰：基于全員持股政策和優厚的薪酬體系，很多干部已經實現了財富的相對自由，如何讓他們保持激情和斗志，永遠“不變質”是個更大的難題，但華為在這個方面無疑做得非常成功。

　　華為做到這些，有幾個關鍵的舉措：　　首先，華為十分強調企業文化的宣導和傳承，對于干部隊伍的要求非常明確，“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”就是干部必須永續堅持并傳承的核心價值觀，倡導奮斗精神，干部只有成為“奮斗者“，能夠和公司一起長期艱苦奮斗，在華為才有可能持續發展。

　　因此絕大多數干部都會積極主動申請成為奮斗者，并且在工作中全情投入，努力奮斗。

而且，華為還強調，作為干部，不僅自己要持續奮斗，還要傳遞這一核心價值觀，帶動要讓下屬和同僚，在公司各個層級營造共同奮斗的氛圍，此外，結合定期舉行的高級干部反腐宣誓等文化活動，讓長期艱苦奮斗的企業文化深入人心。

　　其次，在薪酬分配方面持續優化，調整干部收入結構，逐步降低資本所得，即股權收入，提升勞動所得，即薪資獎金，通過導入TUP等新的方法，實現長期激勵模式變革，體現出“拉車的人比不拉車的人拿得多，拉車的時候比不拉車的時候拿得多”的激勵理念。

　　在這種激勵理念的導向下，只有那些愿意持續奮斗的干部才能持續獲取高收益，而對于已經滿足現狀，小富即安的干部，堅決予以淘汰，激活沉淀層。

　　因此，在華為，某個干部個人有可能惰怠，但整個干部隊伍卻永遠處于激活狀態，能夠做到“不變質”。

　　綜上所述，華為通過二十多年的積累，通過一系列的創新的手段，獨特的干部管理理念，全新的激勵機制和配套保障，成功的打造出了一只龐大的“派得出、動得了、打得贏、不變質”的干部隊伍，這些打造鐵軍的成功經驗，以及支撐這些成功經驗背后的干部管理體系框架，非常值得其他企業借鑒。