有研究表明，受到領導激勵的員工比其他員工的生產(chǎn)效率高一倍以上。

但“激勵人心”的能力是一種無法量化、沒有具體指標衡量的無形的品質，因此，你會看到許多公司在培養(yǎng)領導的激勵能力上投入大量精力和資金，卻很難看到成正比的產(chǎn)出。

究竟如何讓領導者具備激勵能力？培養(yǎng)這一類領導者需要什么？貝恩公司就上述問題，設計了一套分析方法，花費5年時間，對超過2000名員工進行調查，最終確定了33個激勵他人的特質，并創(chuàng)建“貝恩激勵型領導力模型”。

本文就調查結果進行了詳細說明，以下是部分要點摘錄：▨ 中心意識是最重要的特質。

它是一種更強的正念狀態(tài)，能夠提高保持冷靜、應對壓力、同情并傾聽他人的能力。

▨ 即使只具備獨特優(yōu)勢中的一種也會使你的激勵能力將近加倍，而且你擁有的獨特優(yōu)勢越多，你的激勵能力就越強。

▨ 個人可以通過優(yōu)化自身優(yōu)勢、消除自身劣勢的方式來增強激勵型領導力。

▨ 激勵能力和每一位員工都息息相關，所以個人優(yōu)勢的校準需要來自組織從上到下整體的反饋。

▨ 任何人都可以通過發(fā)掘并培養(yǎng)其內在的天賦來培養(yǎng)激勵能力。

什么使領導者有激勵能力？能回答這個問題的公司可以強有力地增加其競爭優(yōu)勢。

我們近期與經(jīng)濟學人智庫進行的聯(lián)合研究表明，受到激勵的員工比正常員工的生產(chǎn)效率高出一倍以上。

對于一個擁有能夠激勵組織內部各層面的領導層的公司，其力量不容小覷。

這些公司不斷地在業(yè)務中做出創(chuàng)新或宏偉之舉，因為許多員工被激勵著去實現(xiàn)那些目標。

公司花費數(shù)十億美元用于領導力培訓，以加強和提高能夠激發(fā)、激勵并創(chuàng)造參與度的軟技能，然而大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)這樣做似乎很難。

很少有嚴格的方法來衡量一個人的激勵能力，或系統(tǒng)地培養(yǎng)這種無形的品質，或將這些技能嵌入組織中并貫穿始終。

正如哈佛大學甘乃迪學院公共領導中心的執(zhí)行主任Barbara Kellerman所說：“領導力作為智力調查的一個領域仍然很薄弱，并且很少有人對于二十一世紀第二個十年中的領導者應該是什么樣子有獨到的見解。

”培養(yǎng)有激勵能力的領導者需要什么？是通過年復一年的訓練而不只是人才管理的偶然嗎？為了回答這個問題，我們自2013年起開始進行全面研究，利用貝恩資本并選擇客戶作為測試平臺。

具體而言，我們設計了一種分析方法來定義、衡量并培養(yǎng)激勵能力。

引導我們研究的三個關鍵問題是：▨ 當激勵他人時，什么特質是最重要的？▨ 為了激勵他人，需要有多少體現(xiàn)激勵能力的行為才能體現(xiàn)其可靠性，又是什么樣的行為方式最具說服力？▨ 我們如何將個體這些特質的強度標準化？雖然激勵能力看似難以破解，但我們確定了33個獨特而有形的特質，這些特質激勵他人的效果在統(tǒng)計學意義上十分顯著。

而將其中4個特質作為獨特優(yōu)勢便足以使某個人有極強的激勵能力。

調查結果還表明，具有激勵能力的人竟然不盡相同。

任何獨特優(yōu)勢的組合都是有效的，即有激勵能力的領導者并沒有固定的原型。

產(chǎn)生激勵能力的33個特質為了了解什么特質能夠激勵他人，我們調查了所有員工，而不僅僅是正式的領導者或HR專家。

原因就是，組織中的各級員工都希望被激勵，員工最清楚什么才能激勵他們。

要確定領導者的哪些特質具有激勵力，重要的是了解其所有客戶或追隨者共同的聲音，而不是領導者自身所言或HR所說。

因為受到激勵是主觀的，所以它有助于理解分析的基本框架。

從對貝恩2000名員工進行的初步調查開始，我們要求受訪者評價他們受到同事激勵的程度。

我們還要求他們評估什么是該激勵能力產(chǎn)生的主導因素。

為此，我們根據(jù)從多個學科（包括心理學、神經(jīng)病學、社會學、組織行為學和管理科學）收集的數(shù)據(jù)以及廣泛的訪談選擇了一系列特質進行測試。

根據(jù)追隨者的反應，我們進行了聯(lián)合分析（典型的消費者研究），以評估一系列使受訪者受到激勵的特質之間的相關性。

其結果是33個特質激勵他人的效果在統(tǒng)計學意義上十分顯著。

接著我們使用這套行為來創(chuàng)建“貝恩激勵型領導力模型”（如圖1）。

這些產(chǎn)生激勵能力的33個特質千差萬別。

例如，自尊是對自身能力的自信而現(xiàn)實的評估；表現(xiàn)力能夠清晰且強烈而地傳達想法和情感；而賦權則允許并鼓勵了自主性和獨立性的延伸。

其他特質或許也能激勵他人，但總體而言，我們所確定的這33種特質對激勵能力的貢獻是最大的。

我們將這些特質分為4個象限，強調它們所傾向的4種應用環(huán)境。

例如，一個象限包含與領導團隊相關的品質，另一個象限包括培養(yǎng)內在素養(yǎng)（如抗壓力、樂觀和情緒自我意識）的行為。

雖然這些象限提供了一個使模型更容易被理解的結構，但它們并沒有強調任何具體的能力分布。

我們的研究表明，若要保持組織集體士氣的良好狀態(tài)，每種特質都很重要，并且沒有任何特質組合對個人激勵能力的貢獻更大。

而且沒必要讓每個象限的每種特質都發(fā)揮作用。

一個令人驚訝的結果是：中心意識是其中最重要的特質。

在所有特質中，中心意識是員工最想培養(yǎng)的技能。

中心意識是一種更強的正念狀態(tài)，它的實現(xiàn)需要意念的所有部分充分參與。

雖然越來越多的公司提供可選的正念計劃，以提升健康和工作場所的滿意度，但我們的研究表明中心意識是領導力的基礎。

中心意識提高了保持冷靜、應對壓力、同情并傾聽他人的能力。

中心意識是由其他32種特質通往一項強制技能的樞紐。

例如我們認識到，正如領導者需要達到績效目標才能令人滿意那樣，領導者需要保持中心意識從而才能激勵他人。

保持中心意識是有效利用自身領導力優(yōu)勢的先決條件。

擁有的獨特優(yōu)勢越多激勵能力就越強一個人需要具備多少種如上的特質才能真正激勵他人？我們在超過10000項評估數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫中，把個人的優(yōu)勢劣勢與其同事所述的激勵程度聯(lián)系了起來。

我們將排名在同齡人群中前10％的特質定義為個人的獨特優(yōu)勢；將排名在70%到90%之間的特質標記為潛在的區(qū)別優(yōu)勢；將最末的10％列為劣勢。

10%到20%之間的特質是中性特質，因為他們的激勵能力水平對他人沒有任何影響。

結果是令人興奮的：即使只具備獨特優(yōu)勢中的一種也會使你的激勵能力將近加倍，而且你擁有的獨特優(yōu)勢越多，你的激勵能力就越強。

事實上，超過90%的擁有四種及以上獨特優(yōu)勢的人，都能夠激勵他們的同事（如圖2）。

這一發(fā)現(xiàn)增強了這一說法的可靠性：在統(tǒng)計學意義上不存在哪種優(yōu)勢組合比任何其他優(yōu)勢更能激勵他人，擁有激勵能力的領導者不盡相同。

這些研究結果中有前景的關鍵發(fā)現(xiàn)是：個人可以通過優(yōu)化自身優(yōu)勢、消除自身劣勢的方式來增強激勵型領導力。

數(shù)據(jù)還表明，培養(yǎng)一種獨特優(yōu)勢比消除一種缺點更有效——優(yōu)化一種獨特優(yōu)勢平均比消除一種劣勢對激勵能力的貢獻多1.5倍。

與其消除自身劣勢不如強化自身優(yōu)勢為什么要創(chuàng)建一個以優(yōu)勢為絕對關注點的領導力計劃？越來越多的研究表明，鼓勵人們強化自身優(yōu)勢比竭力消除他們的劣勢更有效。

根據(jù)Gallup的研究，當一個組織領導關注員工的優(yōu)勢時，員工的參與比例為73％，反之，員工的參與比例僅為9％。

“我們所知道的是，當事情消極時人們能夠留意到的選擇會更少，他們解決問題的能力也就越弱，大腦也因此停止運轉，”芝加哥職業(yè)心理學學院副教授JenniferThompson說，“當人們處于積極的環(huán)境時，他們就會更有創(chuàng)造力，工作效率也會更高。

”激勵能力和每一位員工都息息相關，所以個人優(yōu)勢的校準需要來自組織從上到下整體的反饋。

因此為評估個人在某種特質上的優(yōu)勢，我們根據(jù)其同事的意見建立了一個360度全方位評估。

然后將這些意見與這個人同行的結果進行比較，找出他或她的相對優(yōu)勢。

了解自身是憑借何種獨特優(yōu)勢脫穎而出的，有助于個人確立自己的領導力品牌，并更有效地將其應用在日常交互中。

任何人都可以通過發(fā)掘并培養(yǎng)其內在的天賦來培養(yǎng)激勵能力。

我們的激勵型領導力體系包括結構化反思，即來自360度全方位調查和自我評估的意見。

每個員工根據(jù)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢和真實的感覺，從32種特質中選出4或5種。

這種特質組合成了自己的“砥柱”亦或是激勵型領導力品牌，使得每個人都能將其作為個人發(fā)展目標然后應用于日常工作中。

打造一個有激勵能力的組織典型的領導力項目只針對組織內有限數(shù)量的人，即傳統(tǒng)的高管人員和高潛力人群。

包括絕大多數(shù)員工在內，其他人卻從來沒有機會提升他們的領導力。

然而若要真正發(fā)揮系統(tǒng)的作用并將激勵能力有組織地融入工作中，領導力計劃就需要更加深入。

越早開始，他們的能力就越強、越有價值。

我們的大多數(shù)員工均使用貝恩的激勵型領導力系統(tǒng)，最終目標是覆蓋到每位員工。

2014到2015年間，稱得上激勵型員工的數(shù)量增長了18％，且其影響力正在擴散：根據(jù)貝恩的“凈推薦系統(tǒng)”，自項目開始以來，伴隨著員工敬業(yè)度相關應對措施的實施及貝恩的文化優(yōu)勢，稱自己受激勵的員工比例不斷增加。

當然，貝恩并不是唯一一家想了解是什么導致激勵型領導不盡相同的公司。

例如，Aetna在公司CEO的支持下開展了企業(yè)范圍的正念培訓。

Telefonica德國公司為員工開展移情培訓，努力提高客戶滿意度。

這些計劃雖然也有價值，但許多計劃并沒有充分發(fā)揮其潛力。

我們的研究表明，采取更全面的分析方法能創(chuàng)建一個強大的系統(tǒng)，從而增加整個組織的激勵能力。

隨著工作性質越來越具協(xié)調性和自我導向性，可以用激勵能力來區(qū)別表現(xiàn)優(yōu)異的團隊和落后的團隊。

之所以構建系統(tǒng)的激勵型工作，是因為那些系統(tǒng)本質上尊重人際關系的復雜性，培養(yǎng)可靠性，并創(chuàng)造一個共同平臺使得人人都能在其上作出獨特貢獻。

開發(fā)出這種強大組合的公司將擁有幾乎無人能匹敵的競爭優(yōu)勢。