任正非：華為是560億美元的“小草” 要向美學習

一根560億美元的“小草”：任正非要華為向美國學習開放一直以來不愿面對公眾的華為創始人、CEO任正非，再次敞開心扉。

1月22日，借助瑞士達沃斯舉行的世界經濟論壇這個舞臺，任正非一方面力挺中國經濟，稱GDP速度下滑了，但就業指標在上升，“原因就是掉下來好多水分，中國經濟是在走好，不是走壞”；另一方面，亦對華為未來充滿信心，認為華為收入將在2014年增長20%的基礎上，繼續維持20%以上的增速，在2015年將超過560億美元。

“我們不希望增長那么多啊，但我們的英雄們拼命要做。

”任正非詼諧地表示，“做多了，我們不知道錢怎么分，我們領導也有矛盾了，但他們英勇作戰，我們也擋不住。

”不過，這并不意味著任正非是一個盲目樂觀主義者。

他認為，華為還是棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。

“美國在電子信息技術上，過去是絕對強勢，而且，未來幾十年還是會有相對的優勢。

”任正非說，華為只能在國際分工中做一點點事，并強調要向美國學習開放，“用廣闊的心胸融入這個世界，這樣的話才會有未來”。

“就是為了生活，逼上梁山”目前，華為在規模上已不斷將一些傳統西方巨頭拋諸身后。

根據華為公司在1月13日披露的數據，其2014年銷售收入預計為2870億-2890億元，同比增長20%；主營業務利潤約為339億-343億元，主營業務利潤率與上一年持平，均為12%。

不過，任正非在達沃斯論壇上談到華為過去20多年的成長過程時表示，“并沒有想象中那么浪漫，也沒有那么精彩，就是為了生活，逼上了梁山”。

任正非回憶說，上世紀80年代初期，中國軍隊大精簡，其復員來到深圳，當時并不適應市場經濟。

在擔任一個二十幾個人的小國企副經理的時候，就碰到追款的事情。

“追的過程中沒有人幫忙，我就把所有的法律書讀了一遍。

”任正非說，這些閱讀讓他悟出來市場經濟的兩個道理，“一個就是客戶，一個就是貨源，而在交易中間的就是法律”。

1988年，任正非創立華為公司，其背景是政府為了解決大規模的知識青年回城后的工作安排問題，號召創業。

“賣饅頭，買大碗茶。

”任正非說，政府無心插柳柳成蔭，中國的民營企業可能就是從這些饅頭店、大碗茶開始起步。

但對于華為所處的通信行業并不像饅頭、大碗茶那樣容易起步，它具有全程全網的特點，一個小公司一開始就要做高技術標準，極其殘酷。

尤其是大規模外資進入中國以后，就連國家也認為電子工程很難成功，放棄了。

任正非認為，這一放棄，恰恰給華為這樣的民企帶來了機會，“就等于我們沒有競爭對手了，我們雖然做得不好，但一步步向國外老大哥學習，我們一直非常尊重他們”。

學習美國開放精神時至今日，華為的收入已經超越愛立信，追平思科，高達20%的增長速度更是讓一些陷入衰退中的傳統巨頭難望項背。

但在任正非看來，華為仍然是棵小草，“從小草變成小樹苗的過程中，正在向西方學習各種管理的東西”。

過去10多年來，華為投入數十億美元向西方學管理，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，開展管理變革，先后開展了一個個“削足適履”的項目，如IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等等。

一位在華為工作到退休的IBM顧問說，全世界有很多公司開展IPD（integrated product development）管理項目，很多都不成功，華為的成功離不開團隊和任正非的堅持。

任正非高度肯定西方管理，稱今后還要繼續學習。

他在本次達沃斯論壇上舉例說，目前華為還做不到賬實相符。

這就讓內部人員的違規提供了溫床。

“華為提出到2014年12月31日之前，讓有問題的人坦白從寬，在這個時間點之前坦白的都從寬，最終坦白的人數是四五千人。

”任正非表示，“這四五千都是什么人，小兵沒有他的份，他能坦白啥，所以我們內部的治理結構還有很多工作要做”。

任正非繼續說，不是民營企業就沒有貪腐現象，“但我們也不能因為貪腐就不發展，也不能要發展就容忍貪腐”。

作為向西方學習管理的一部分，任正非提出華為要用五年的時間實現賬實相符。

盡管美國以安全為由多次對華為在美國的收購、業務拓展說“不”，但在任正非看來，美國仍然是華為學習的對象。

“我從來就沒有認為美國對我們不好，不公平。

”任正非說，美國建國200多年來，從一個很弱小的國家變成當今的世界第一大國，核心就是開放，“華為要向美國學習的就是開放，用廣闊的心胸融入這個世界，這樣的話才會有未來”。

任正非強調，美國在電子信息技術上，過去是絕對的強勢，未來幾十年還會具有相對的優勢。

“華為只能做一點點事”“我經常比喻說，一個西瓜切成八塊，我只要一塊。

”任正非表示，華為沒有把任何人當成敵人，只是想共同來創建這個世界，“在國際分工中，華為只做一點點事，以后也只能做一點點事”。

任正非表示，他曾對日本企業說，華為就是搞數學邏輯的，絕對不會做物理的東西，這樣日本公司就放心了，不用擔心華為與他們的材料技術競爭，“我不會搞氮化鎵”。

“我跟微軟也說了，我永遠不會搞搜索，它也放心了。

”任正非說，這樣一來，華為跟大家就都是朋友，“剛才我在咖啡廳里還跟很多世界頂級的朋友，好好握手，講了很多有趣的話”。

這與任正非此前多次表達的“針尖式生存”邏輯一脈相承。

在華為公司2014年年報的CEO致辭中，任正非就明確表示，華為只是一個能力有限的公司，未來一定要聚焦，要有持續不懈奮斗的“烏龜精神”，而口號連篇只能帶來管理的浪費，“我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實現這種超越”。

“為什么華為現在能行業領先？就是我們在幾年前率先提出‘管道’這個概念。

”任正非在去年6月16日首次接受包括本報在內的國內媒體采訪時，亦對專注和聚焦極為看重。

當前，移動互聯網和大數據浪潮來勢洶洶，任正非認為專注的華為就將從中受益。

任正非說，“我巴不得數據越大越好，他們要買管道，而管道就我們做得好，不買我們的買誰的？”而在聚焦的基礎之上，任正非認為，華為努力的唯一方向只能是：為客戶服務。

“華為沒有什么背景，沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。

”任正非說，華為只有對客戶好，否則就無法從客戶口袋里拿到錢。

而要從客戶口袋里拿錢，就只有把產品做好，把服務做好。

任正非說，智利發生九級地震的時候，華為三個員工背起背包就往地震中心走；日本大地震發生后，很多人開始撤，華為的員工在情緒穩定下來以后，也是背著背包往前走，“這個故事很感動，后來我們在日本的訂單很大，做得非常好”。

任正非認為，這都是以客戶為中心的體現，“只有維護客戶的利益，客戶喜歡你了，自然就會買你的東西”。