王小川談創(chuàng)業(yè)必須突破的六大檻

9月27日，上海，搜狗CEO王小川作為騰訊創(chuàng)業(yè)訓練營的“夢想導師”，向300余名創(chuàng)業(yè)者分享了搜狗從無到有、從有到強的“五大突破”。

目前在PC端用戶量第三、移動端用戶量第二（僅次騰訊的QQ和微信）的搜狗，卻在各個階段都經歷過陣痛。

王小川結合自己的經歷的分享或許能夠創(chuàng)業(yè)者帶來更多價值。

以下是王小川的演講全文：人力資源突破：用盒飯“誘惑”兼職大學生2003年創(chuàng)業(yè)初期，張朝陽給王小川的任務是開發(fā)搜索，抗衡百度。

但是他一窮二白，沒錢更沒有懂搜索引擎的得力干將。

他心生一計到清華大學拉攏最頂尖的計算機系學生支持開發(fā)。

可以說，搜索引擎能完成，靠的都是兼職的大學生。

他自己做過兼職，知道學生不好管，有想法有熱情但有時候有點無組織無紀律。

王小川認為自己能牢牢“抓”住學生們功勞在于盒飯，“我每天早上10點半到11點給學生打電話，今天訂了盒飯12塊錢，來不來吃？學生聽了10個9個說來。

”學生來了接著引誘，“晚上的盒飯也訂了”，大家都不走了。

時至今日，已經在互聯(lián)網公司中用戶規(guī)模排名前三的搜狗，不再需要用盒飯來吸引人才。

然而，王小川獨辟蹊徑的“盒飯戰(zhàn)略”能讓創(chuàng)業(yè)者看到一個道理。

管理是門科學，必須了解員工在想什么，就像你當初作為員工想的一樣。

能利用“感同身受”來合理驅使，才能讓你的創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定運作，這是每個創(chuàng)業(yè)者的必修課。

產品突破：重視問題反饋，靈活借助外力2006年，一個叫馬占凱（后被譽為“搜狗輸入法”之父）的年輕人發(fā)現(xiàn)了微軟和紫光輸入法的短板，給百度和搜狗寫了郵件，建議利用搜索引擎來為輸入法建立詞庫。

百度沒理，搜狗收編，立項輸入法。

這就是王小川說的做輸入法是偶然中的必然，這也成了王小川人生的重要轉折點。

搜狗輸入法正式發(fā)布后一年市場份額竟只有2%，王小川稱之為慘敗。

所幸團隊迅速意識到問題所在。

原先通過搜狐新聞門戶來推薦輸入法，并沒有太大的成效，因為用戶去瀏覽門戶的時候，就是奔著看新聞去的。

隨后，搜狗輸入法在天空、太平洋等下載站做廣告排名，又通過內置“番茄花園”操作系統(tǒng)進行推廣。

效果立竿見影，搜狗的品牌知名度和用戶數(shù)量迅速提升。

沒有當初的采納舉賢，就沒有輸入法，也沒有今天的王小川。

作為一個沒有相關經驗的創(chuàng)業(yè)者，你需要的是能發(fā)現(xiàn)問題并能提出問題的人，你需要的是能思考的員工，是一群大腦。

同時，依靠單一平臺的產品推廣是走不遠的，必須走出去尋求合作，借助外力找到突破口。

創(chuàng)業(yè)者的臉皮要厚，敢于找合作。

心思要靈活，思考著尋找外力，確定產品與之是否有屬性上的融合。

渠道突破：找到用戶的需求才能找到合適的渠道王小川所說的“三級火箭”——輸入法推動瀏覽器，瀏覽器推動搜索引擎，是一個思考的結果。

他想向創(chuàng)業(yè)者說的是，渠道如何建立是從自身產品情況的基礎上思考的，并且要兼顧用戶是否可以舒適的接受。

這對創(chuàng)業(yè)公司能否打開用戶市場來說是一個重要思考過程。

他用了一個很簡單易懂的例子：將輸入法、搜索引擎、瀏覽器分別比作“可樂、洗衣機、電冰箱”。

輸入法與搜索引擎用法不同，搜索是別人的，輸入法是用戶自己的。

輸入法通路突破后，搜索引擎亟待出現(xiàn)，輸入法無疑是現(xiàn)成的嫁接體。

但是你要把外面的東西強行按到用戶電腦的輸入法上，用戶明顯不會接受，用戶權益受到了侵犯：“外人憑什么改我電腦上的東西？”就好比往洗衣機里放可樂，消費者吃飯時只想要可樂，強行送洗衣機到底幾個意思。

但是按照消費者心理來說，“家用電器組合套裝”明顯是可以接受的，用什么跟洗衣機組合？電冰箱——瀏覽器出現(xiàn)了。

因為做瀏覽器的有86%是在起始頁做搜索，考慮到這個常態(tài)，如果給用戶一個瀏覽器，打開之后就見搜索引擎，這是對用戶來說沒有任何“異物感”的嫁接推廣。

當時，在搜狐內部是強烈反對做瀏覽器的，但王小川認為他們低估了瀏覽器的價值，它是一個窗口，用戶打開窗，能讓他看見的內容太豐富了，他堅信做瀏覽器是對的。

可見，只要認定這個思路是可取的、對用戶是舒適的，“堅持”能讓創(chuàng)業(yè)者看到奇跡。

體制、資本的突破：創(chuàng)業(yè)需專注，需有自己的基因與文化搜狐中誕生了搜狗，王小川稱之為“狐生狗”。

但在相當長的一段時間里，搜狗還不是真正意義上的創(chuàng)業(yè)公司。

團隊面臨著體制和資本的制約。

某種程度上，這兩者是相互結合，也是相互制約的。

如何在獲得資本的同時，保證自身的獨立發(fā)展，是王小川和他的團隊面臨的難題，也是快速發(fā)展的兩次重大突破。

2010年的時候，搜狗屬于技術做的很好，但是處于業(yè)務上搖搖欲墜。

當時搜狐想把搜狗變成合資公司，跟360在談。

但實際上360想把搜狗瀏覽器并過去。

如果沒有了瀏覽器，搜狗的搜索業(yè)務就如無水之舟。

跟360的合作并非最佳的選擇，而當時百度的搜索份額遙遙領先，沒有可能注資搜狗。

騰訊也在發(fā)力搜搜，也沒有太大的合作可能性。

想”撿現(xiàn)成“的阿里，最終入股了搜狗。

也正因如此，搜狗才開始成為真正意義上的創(chuàng)業(yè)公司。

在攬才、管理、資金等問題上可以獨立，屏蔽其他繁雜的干擾因素。

一個創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展的道路上，需想清楚自己到底要做什么，準確找到自己的屬性和目標，才能針對它添置“家當”，其實最重要的是“專注”，是有自己的基因和文化。

搜狐的基因是媒體，搜狗的基因是技術，在硬件、軟件以及人才需求上完全不同，部門間的配合也無法做到完全理解和順利承接。

搜狐的人事還是主要針對媒體屬性招攬媒體人才，做技術后臺不像做媒體后臺，技術需要兩臺電腦：一臺完全用做技術環(huán)境，一臺做溝通、做計劃。

搜狗再不獨立運營，將會被一些不必要的因素限制發(fā)展。

而后，在阿里退出搜狗之后，搜狗再次面臨著資本入注和獨立發(fā)展的“兩難”。

最終，在2013年得到騰訊的注資，并將搜搜作為資產換取了搜狗的股份。

這次，搜狗依然實現(xiàn)了獨立發(fā)展的訴求。

這個結果，是源于搜狗團隊對產品的堅持。

移動端尋求新的突破在移動互聯(lián)網時代，搜狗正在尋求新的突破。

據(jù)中國IT研究中心發(fā)布的《2014年Q2中國移動搜索市場監(jiān)測報告》，截至2014年第二季度，搜狗以17.4%的份額位居第二，與排在3-6名的宜搜、谷歌等進一步拉開差距。

而搜狗輸入法在移動端的表現(xiàn)也非常搶眼。

隨著iOS 8的正式發(fā)布，搜狗輸入法iPhone版成為首個登陸App Store的第三方中文輸入法應用。

短短17個小時，就沖上App Store免費排行榜首位，成為排行前五位的唯一一款非游戲應用，此后，下載量飆升趨勢不止，至今已雄踞App Store免費排行榜首位超過一周。

“一個公司從小到大，都會經歷技術、產品、商業(yè)模式、組織架構等方面的困難。

”王小川說，對于創(chuàng)業(yè)團隊而言，要有一種 “革命樂觀主義精神”。

保持最原始做產品的沖動，才能從一次次的困境中走出來，走向光明的明天。