京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東：與中國電商四大戰(zhàn)役

京東從來沒有經(jīng)歷過摧枯拉朽、酣暢淋漓的勝利，這家公司一直起起伏伏，每年都有新的危機(jī)和對手，與互聯(lián)網(wǎng)+公司打，跟傳統(tǒng)零售打，跟自己打，內(nèi)憂外患，磕磕絆絆。

劉強(qiáng)東就像原來是街頭打野拳的，揍小痞子揍得輕松，后來打職業(yè)賽，輕量級，只懂憑兇狠的爆發(fā)力，不斷出拳，不知道腳步節(jié)奏、不知道運(yùn)氣、不知道側(cè)身技巧。

后來打重量級，學(xué)會了運(yùn)用規(guī)則，知道在回合里數(shù)點(diǎn)數(shù)。

《創(chuàng)京東》一書提及京東經(jīng)歷的四大戰(zhàn)役：　　第一戰(zhàn)：干翻新蛋　被嘲笑為“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”的京東，2005年在學(xué)習(xí)新蛋，2006年就開始跟新蛋打仗，在年會上提出目標(biāo)超過新蛋。

這一年，新蛋中國的體量是京東的1.5倍。

雙方價(jià)格戰(zhàn)打得厲害，例如一款耳麥，新蛋賣39元，京東立即將價(jià)格降到38元，新蛋繼續(xù)把價(jià)格降到37元，京東又降到36元，成本價(jià)是35.5元。

賣到36元的時(shí)候，京東采銷就發(fā)現(xiàn)對方?jīng)]有動靜了，因?yàn)閷Ψ降某杀緝r(jià)比京東的高，跟不起了。

　　這兩家網(wǎng)站品類和用戶的重合度都很高。

京東有著清晰的戰(zhàn)略判斷，埋頭苦干，用戶需求走到哪里就做到哪里，快速擴(kuò)張品類，滿足用戶的一站式消費(fèi)需求。

思路是拿到更低的成本價(jià)，用更低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，看重規(guī)模，對利潤指標(biāo)看得不是那么重。

但是新蛋有些品類不能做，管理層是職業(yè)經(jīng)理人，關(guān)注短期內(nèi)公司整體各項(xiàng)指標(biāo)，市場份額和客戶中的口碑不是最重要的。

他們在中國區(qū)一兩年就換個(gè)負(fù)責(zé)人，很多政策不能完全落實(shí)，也沒法保證延續(xù)性。

美國老板又不了解中國，不喜歡價(jià)格戰(zhàn)，不愿意花廣告費(fèi)。

2009年之后，京東就再也沒關(guān)注新蛋了。

　　第二戰(zhàn)：奇襲當(dāng)當(dāng)　　2010年，京東決定上圖書品類，目標(biāo)指向當(dāng)當(dāng)和亞馬遜中國。

在京東這里，圖書是戰(zhàn)略品類，要給消費(fèi)者提供全方位的服務(wù)。

雖然3C賣得很好，但要買圖書的消費(fèi)者在京東這兒滿足不了需求，自然到又賣圖書又賣3C的亞馬遜中國去。

京東必須讓消費(fèi)者在這里買到他所有想買的東西。

　　2011年5月，京東做少兒圖書促銷，四折封頂。

這次價(jià)格戰(zhàn)，站在京東的角度來看，是勇敢而不魯莽——少兒圖書雖然虧損了，但帶動了整個(gè)圖書品類銷量漲了四五倍。

這狠狠觸動了當(dāng)當(dāng)?shù)暮诵睦妗?/p>

當(dāng)當(dāng)聯(lián)絡(luò)了24家少兒出版社集體抵制，當(dāng)當(dāng)?shù)纳賰簣D書銷售占整個(gè)市場的一半，也是當(dāng)當(dāng)圖書銷售額的三分之一。

TOP級別的少兒出版社是當(dāng)當(dāng)排他性的供應(yīng)商，京東和亞馬遜中國一樣，只能從經(jīng)銷商處拿貨。

這些少兒出版社跟當(dāng)當(dāng)全是排他性合作，網(wǎng)上只給當(dāng)當(dāng)，地面店沒有這個(gè)規(guī)矩，都是普發(fā)的。

反正京東要讓出版社知道，你的做法更破壞行業(yè)規(guī)則，除非你直接給我供貨。

　　京東圖書品類的上線和后來的一系列價(jià)格戰(zhàn)，正好發(fā)生在當(dāng)當(dāng)上市前后。

當(dāng)當(dāng)上市之后，開始向母嬰、3C等品類擴(kuò)張。

這家老牌電商公司是賣圖書起家，圖書是當(dāng)當(dāng)?shù)拇蟊緺I。

京東一做圖書，競爭對手全被扯回來聚焦在圖書領(lǐng)域的價(jià)格戰(zhàn)，若是保不住圖書就不行了。

　　不過，對當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國的戰(zhàn)略牽制，不是圖書品類給京東帶來的最大價(jià)值。

圖書極大地降低了新用戶嘗試京東的門檻，在京東購買圖書的新用戶占比在30%-40%，圖書剛上線的時(shí)候占比甚至更高。

和當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國的價(jià)格戰(zhàn)，也抄了這兩家老牌電商的老底：他們的用戶正好是互聯(lián)網(wǎng)+最早的一批網(wǎng)購用戶，伴隨網(wǎng)站成長起來，已經(jīng)有十年了，正好30多歲，是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)非常好的用戶，圖書價(jià)格戰(zhàn)成功地讓他們關(guān)注了京東，成為京東3C類用戶。

電商的競爭，無非是兩條：一是供應(yīng)鏈，二是用戶。

　　第三戰(zhàn)：對撼蘇寧　　2012年8月15日，劉強(qiáng)東在微博上挑起對蘇寧、國美大家電的價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果戰(zhàn)火蔓延，蘇寧易購、國美、庫巴網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)都加入混戰(zhàn)。

史稱815價(jià)格戰(zhàn)——一場值得記入電商歷史的價(jià)格戰(zhàn)。

　　過去十年，電商以100%的速度規(guī)模增長，是中國經(jīng)濟(jì)增長與互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的結(jié)果。

在經(jīng)濟(jì)萎靡、人口紅利消失的當(dāng)下，因資本市場與互聯(lián)網(wǎng)人口紅利而高速發(fā)展的電商，增長速度放緩，走向常規(guī)化發(fā)展，這意味著為了搶更多的市場份額，競爭加劇。

怎么辦？沒有更好的辦法。

戰(zhàn)爭的邏輯就如此成立。

　　京東在上市之前需要追求成長性。

投資人看銷售額、市場份額、毛利率，但最看重成長性，要順利IPO的話，京東必須保持高速增長。

2012年京東的目標(biāo)是450億元，壓力很大。

它賴以起家的IT品類已經(jīng)做到了極致。

圖書整個(gè)市場本身的量太小，百貨品類價(jià)格低。

雖然京東平臺業(yè)務(wù)在發(fā)力，但這是在和天貓競爭，并且銷售額不能算在京東營收內(nèi)，只能將扣點(diǎn)計(jì)入。

必然的，大家電成為京東新的增長點(diǎn)。

京東本來想打一場有限度的局部戰(zhàn)爭，沒想到變成全行業(yè)的混戰(zhàn)。

不過，京東在局部戰(zhàn)役受挫，從長遠(yuǎn)來看在戰(zhàn)略上贏了。

　　家電行業(yè)在未來三五年內(nèi)面臨洗牌，在大城市這一頭，大賣場的購物便利失去了優(yōu)勢；在大賣場也沒有覆蓋的農(nóng)村這一頭，京東的物流也有優(yōu)勢。

京東在北京、上海、廣州三地大家電市場占比在30%，每10臺大家電，京東賣出3臺以上。

京東頃刻之間把他們建立十幾年的市場拿下，農(nóng)村還不知道電商是什么，一旦普及了，沖擊更大。

預(yù)計(jì)2020年，電商能夠占據(jù)整個(gè)家電銷售的40%，渠道之爭會終結(jié)。

永遠(yuǎn)不能被打敗的是趨勢。

你能做到低成本、高效率就是變革的趨勢。

戰(zhàn)爭的勝利最終會屬于電商。

　　第四戰(zhàn)：直面阿里　　過了前面三關(guān)，京東終于迎來最強(qiáng)勁的對手：阿里巴巴。

　　劉強(qiáng)東背后始終有一只眼睛在盯著。

2008年，阿里巴巴第五屆十大網(wǎng)商評選，京東入選。

一位阿里巴巴前員工告訴我，會后，馬云問：“聽說京東現(xiàn)在是自營B2C的老大？”他的部下回答：“對、對、對。

”　　2013年雙11，京東針對天貓這個(gè)主場打出一系列廣告：以挑戰(zhàn)者的身份，選擇自己的優(yōu)點(diǎn)，攻擊對方的弱點(diǎn)，而且得是陽謀，明著來。

2012年“雙11”，天貓賣家的物流飽受詬病，一周過去了客戶還沒收到貨。

2013年“雙11”，京東品牌的基調(diào)就確定下來，“不光低價(jià)，快才痛快”。

京東市場部連續(xù)推出的廣告是，年輕女孩買防曬霜，臉曬得和非洲人一樣黑了，才收到貨；長著一把大胡子的用戶買了剃須刀，等胡子長得垂在地上了，才收到貨。

　　這風(fēng)格犀利的廣告，令人印象深刻，大獲成功。

其他電商公司打的是促銷廣告，只有京東做品牌廣告，幾乎沒提“雙11”的促銷活動。

曾幾何時(shí)，誰能想得到，有一天京東能和阿里巴巴競爭？2008年，阿里巴巴評選十大網(wǎng)商，京東入選，當(dāng)年地位完全不對等，如今成了競爭對手。

　　京東與阿里巴巴的競爭源自平臺型B2C。

互聯(lián)網(wǎng)四顆明珠，第一顆是搜索引擎，第二顆是社交網(wǎng)絡(luò)，第三顆是軟硬結(jié)合，第四顆是企業(yè)B2C零售平臺。

把生產(chǎn)和消費(fèi)直接連接在一起，平臺做底層的構(gòu)架。

這一塊天貓?jiān)谧觯〇|POP也在做。

商業(yè)價(jià)值理論上很大。

10億人的消費(fèi)，理論上電商占社會零售總額的比例可達(dá)到15%、20%(電商占社會零售總額的比例).　　對于B2C自營業(yè)務(wù)來說，采購、倉儲是有天花板的，像百貨類，非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品太多、品牌太雜，組建團(tuán)隊(duì)自采自銷，進(jìn)展太慢。

如開放平臺給第三方賣家，能快速增加品類做大規(guī)模。

平臺單位銷售成本低、凈利高，這將是利潤來源。

以低價(jià)銷售的自營業(yè)務(wù)吸引人流與資金流，然后通過物流、技術(shù)、Kindle電子書等服務(wù)賺錢，這是亞馬遜的模式，也是京東想做的。

劉強(qiáng)東希望未來平臺銷售額能占京東總銷售額的50%。

　　京東跟亞馬遜一樣，早期盡可能把規(guī)模做大，盡可能提高自己直接銷售的產(chǎn)品數(shù)量，大勢最終要走向平臺化。

電商最終必然是平臺級的競爭，比拼的是服務(wù)，例如配送效率、對供貨商的議價(jià)能力等，決勝因素是IT基礎(chǔ)能力，包括訂單管理、倉儲管理、數(shù)據(jù)服務(wù)、客戶管理能力。

天貓的優(yōu)勢在于銷售的前端，頁面展示、促銷活動、用戶互動。

在短期內(nèi)，天貓具有最豐富的商品，對市場把握最敏感。

京東的優(yōu)勢體現(xiàn)在后端，貨源的組織、供應(yīng)鏈的管理、物流配送等，效率更高。

　　2012年，阿里、京東、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購、騰訊電商等都有平臺夢，市場空間不足以養(yǎng)活這么多平臺，2015年，平臺的競爭唯剩兩家：阿里和京東。

劉強(qiáng)東和馬云是這場戰(zhàn)爭的主角，無數(shù)人的命運(yùn)，成功或者失敗，都圍繞著他們轉(zhuǎn)。