京東從來沒有經歷過摧枯拉朽、酣暢淋漓的勝利，這家公司一直起起伏伏，每年都有新的危機和對手，與互聯網+公司打，跟傳統零售打，跟自己打，內憂外患，磕磕絆絆。

劉強東就像原來是街頭打野拳的，揍小痞子揍得輕松，后來打職業賽，輕量級，只懂憑兇狠的爆發力，不斷出拳，不知道腳步節奏、不知道運氣、不知道側身技巧。

后來打重量級，學會了運用規則，知道在回合里數點數。

《創京東》一書提及京東經歷的四大戰役：　　第一戰：干翻新蛋　被嘲笑為“鄉鎮企業”的京東，2005年在學習新蛋，2006年就開始跟新蛋打仗，在年會上提出目標超過新蛋。

這一年，新蛋中國的體量是京東的1.5倍。

雙方價格戰打得厲害，例如一款耳麥，新蛋賣39元，京東立即將價格降到38元，新蛋繼續把價格降到37元，京東又降到36元，成本價是35.5元。

賣到36元的時候，京東采銷就發現對方沒有動靜了，因為對方的成本價比京東的高，跟不起了。

　　這兩家網站品類和用戶的重合度都很高。

京東有著清晰的戰略判斷，埋頭苦干，用戶需求走到哪里就做到哪里，快速擴張品類，滿足用戶的一站式消費需求。

思路是拿到更低的成本價，用更低的價格賣給消費者，看重規模，對利潤指標看得不是那么重。

但是新蛋有些品類不能做，管理層是職業經理人，關注短期內公司整體各項指標，市場份額和客戶中的口碑不是最重要的。

他們在中國區一兩年就換個負責人，很多政策不能完全落實，也沒法保證延續性。

美國老板又不了解中國，不喜歡價格戰，不愿意花廣告費。

2009年之后，京東就再也沒關注新蛋了。

　　第二戰：奇襲當當　　2010年，京東決定上圖書品類，目標指向當當和亞馬遜中國。

在京東這里，圖書是戰略品類，要給消費者提供全方位的服務。

雖然3C賣得很好，但要買圖書的消費者在京東這兒滿足不了需求，自然到又賣圖書又賣3C的亞馬遜中國去。

京東必須讓消費者在這里買到他所有想買的東西。

　　2011年5月，京東做少兒圖書促銷，四折封頂。

這次價格戰，站在京東的角度來看，是勇敢而不魯莽——少兒圖書雖然虧損了，但帶動了整個圖書品類銷量漲了四五倍。

這狠狠觸動了當當的核心利益。

當當聯絡了24家少兒出版社集體抵制，當當的少兒圖書銷售占整個市場的一半，也是當當圖書銷售額的三分之一。

TOP級別的少兒出版社是當當排他性的供應商，京東和亞馬遜中國一樣，只能從經銷商處拿貨。

這些少兒出版社跟當當全是排他性合作，網上只給當當，地面店沒有這個規矩，都是普發的。

反正京東要讓出版社知道，你的做法更破壞行業規則，除非你直接給我供貨。

　　京東圖書品類的上線和后來的一系列價格戰，正好發生在當當上市前后。

當當上市之后，開始向母嬰、3C等品類擴張。

這家老牌電商公司是賣圖書起家，圖書是當當的大本營。

京東一做圖書，競爭對手全被扯回來聚焦在圖書領域的價格戰，若是保不住圖書就不行了。

　　不過，對當當、亞馬遜中國的戰略牽制，不是圖書品類給京東帶來的最大價值。

圖書極大地降低了新用戶嘗試京東的門檻，在京東購買圖書的新用戶占比在30%-40%，圖書剛上線的時候占比甚至更高。

和當當、亞馬遜中國的價格戰，也抄了這兩家老牌電商的老底：他們的用戶正好是互聯網+最早的一批網購用戶，伴隨網站成長起來，已經有十年了，正好30多歲，是經濟基礎非常好的用戶，圖書價格戰成功地讓他們關注了京東，成為京東3C類用戶。

電商的競爭，無非是兩條：一是供應鏈，二是用戶。

　　第三戰：對撼蘇寧　　2012年8月15日，劉強東在微博上挑起對蘇寧、國美大家電的價格戰，結果戰火蔓延，蘇寧易購、國美、庫巴網、當當都加入混戰。

史稱815價格戰——一場值得記入電商歷史的價格戰。

　　過去十年，電商以100%的速度規模增長，是中國經濟增長與互聯網人口紅利的結果。

在經濟萎靡、人口紅利消失的當下，因資本市場與互聯網人口紅利而高速發展的電商，增長速度放緩，走向常規化發展，這意味著為了搶更多的市場份額，競爭加劇。

怎么辦？沒有更好的辦法。

戰爭的邏輯就如此成立。

　　京東在上市之前需要追求成長性。

投資人看銷售額、市場份額、毛利率，但最看重成長性，要順利IPO的話，京東必須保持高速增長。

2012年京東的目標是450億元，壓力很大。

它賴以起家的IT品類已經做到了極致。

圖書整個市場本身的量太小，百貨品類價格低。

雖然京東平臺業務在發力，但這是在和天貓競爭，并且銷售額不能算在京東營收內，只能將扣點計入。

必然的，大家電成為京東新的增長點。

京東本來想打一場有限度的局部戰爭，沒想到變成全行業的混戰。

不過，京東在局部戰役受挫，從長遠來看在戰略上贏了。

　　家電行業在未來三五年內面臨洗牌，在大城市這一頭，大賣場的購物便利失去了優勢；在大賣場也沒有覆蓋的農村這一頭，京東的物流也有優勢。

京東在北京、上海、廣州三地大家電市場占比在30%，每10臺大家電，京東賣出3臺以上。

京東頃刻之間把他們建立十幾年的市場拿下，農村還不知道電商是什么，一旦普及了，沖擊更大。

預計2020年，電商能夠占據整個家電銷售的40%，渠道之爭會終結。

永遠不能被打敗的是趨勢。

你能做到低成本、高效率就是變革的趨勢。

戰爭的勝利最終會屬于電商。

　　第四戰：直面阿里　　過了前面三關，京東終于迎來最強勁的對手：阿里巴巴。

　　劉強東背后始終有一只眼睛在盯著。

2008年，阿里巴巴第五屆十大網商評選，京東入選。

一位阿里巴巴前員工告訴我，會后，馬云問：“聽說京東現在是自營B2C的老大？”他的部下回答：“對、對、對。

”　　2013年雙11，京東針對天貓這個主場打出一系列廣告：以挑戰者的身份，選擇自己的優點，攻擊對方的弱點，而且得是陽謀，明著來。

2012年“雙11”，天貓賣家的物流飽受詬病，一周過去了客戶還沒收到貨。

2013年“雙11”，京東品牌的基調就確定下來，“不光低價，快才痛快”。

京東市場部連續推出的廣告是，年輕女孩買防曬霜，臉曬得和非洲人一樣黑了，才收到貨；長著一把大胡子的用戶買了剃須刀，等胡子長得垂在地上了，才收到貨。

　　這風格犀利的廣告，令人印象深刻，大獲成功。

其他電商公司打的是促銷廣告，只有京東做品牌廣告，幾乎沒提“雙11”的促銷活動。

曾幾何時，誰能想得到，有一天京東能和阿里巴巴競爭？2008年，阿里巴巴評選十大網商，京東入選，當年地位完全不對等，如今成了競爭對手。

　　京東與阿里巴巴的競爭源自平臺型B2C。

互聯網四顆明珠，第一顆是搜索引擎，第二顆是社交網絡，第三顆是軟硬結合，第四顆是企業B2C零售平臺。

把生產和消費直接連接在一起，平臺做底層的構架。

這一塊天貓在做，京東POP也在做。

商業價值理論上很大。

10億人的消費，理論上電商占社會零售總額的比例可達到15%、20%(電商占社會零售總額的比例).　　對于B2C自營業務來說，采購、倉儲是有天花板的，像百貨類，非標準產品太多、品牌太雜，組建團隊自采自銷，進展太慢。

如開放平臺給第三方賣家，能快速增加品類做大規模。

平臺單位銷售成本低、凈利高，這將是利潤來源。

以低價銷售的自營業務吸引人流與資金流，然后通過物流、技術、Kindle電子書等服務賺錢，這是亞馬遜的模式，也是京東想做的。

劉強東希望未來平臺銷售額能占京東總銷售額的50%。

　　京東跟亞馬遜一樣，早期盡可能把規模做大，盡可能提高自己直接銷售的產品數量，大勢最終要走向平臺化。

電商最終必然是平臺級的競爭，比拼的是服務，例如配送效率、對供貨商的議價能力等，決勝因素是IT基礎能力，包括訂單管理、倉儲管理、數據服務、客戶管理能力。

天貓的優勢在于銷售的前端，頁面展示、促銷活動、用戶互動。

在短期內，天貓具有最豐富的商品，對市場把握最敏感。

京東的優勢體現在后端，貨源的組織、供應鏈的管理、物流配送等，效率更高。

　　2012年，阿里、京東、亞馬遜中國、當當、蘇寧易購、騰訊電商等都有平臺夢，市場空間不足以養活這么多平臺，2015年，平臺的競爭唯剩兩家：阿里和京東。

劉強東和馬云是這場戰爭的主角，無數人的命運，成功或者失敗，都圍繞著他們轉。