貨拉拉創始人Shing：創業就和打德州撲克一樣，得沉住氣

May，是我去年出差深圳認識的一位從事貨運O2O行業的朋友，她一直跟我說應該去和她老板Shing見個面，因為她覺得Shing是一位有趣、真誠而充滿傳奇的CEO，我們一定會很投緣，遺憾的是因為時間關系沒能會面，直到上周末再次出差才有幸認識，也借此機會，對貨運O2O這個行業和市場有所觀察和了解。

貨運O2O的本質是服務驅動，而不是資本驅動聊Shing和他的貨拉拉之前，我們先看一個發生在今年初貨運O2O的事情， 1月17日，同城貨運平臺“神盾快運”因為資金鏈斷裂，宣布暫停所有平臺相關服務，同時旗下兩公司進入清算流程。

該公司的CEO給的答案是兩個：一是早期沒有好的資本層面布局，未能吸引到好的互聯網基金，二是線下補貼耗費大量資金，沒有雄厚資金根本不可能支撐。

在我看來，貨運O2O的本質仍舊是服務驅動型，而不是資本驅動型，神盾快運盲目跟隨競爭對手瘋狂燒錢補貼，而忽略服務和產品建設，違背了服務業的商業邏輯，加上戰線拉得過長過廣，最終拖垮了整體業務。

貨運O2O從2013年開始萌芽，并在此后兩年內、在全國范圍內開始野蠻生長，在最高峰時，全國的貨運O2O平臺接近300家，競爭之殘酷堪稱“百團大戰”。

貨拉拉于2014年底殺入大陸市場，加入戰團，在此之前，其香港公司EasyVan已經在香港和東南亞成熟運作。

貨拉拉專注產品和服務，不做補貼整個貨運O2O，其實可以按照同城和跨城、即時和合同以及整裝和散裝這三個大的維度去劃分，貨拉拉從13年開始，就明確定位于同城、即時和整裝的貨運細分市場，目前來看，同屬于這個市場的還有58速運、藍犀牛。

其他的貨運O2O平臺，比如云鳥配送，主要專注于RDC區域配送，企業級的計劃性貨運市場。

貨車幫、運滿滿、物流小秘等平臺則同城貨運市場和長途貨運市場都做；一號貨車的業務則比較多元，有即時配送，也有計劃型配送，也提供低價回程業務；速派得雖然也專注于同城貨運，但他還做以體積計費“零擔”業務；而類似于達達、人人快遞、閃送則走的是全民眾包的模式，主要以小件貨物散裝方式為主。

在Shing看來，之所以堅守在同城、即時和整裝這個垂直市場深耕，一方面在于這個市場規模足夠的大，全國有1000萬輛的中小型貨運車輛，其中約有10%的貨運需求是即時性的，平均每個貨運司機每天2個訂單，平臺就有200萬個訂單，按照目前的客單價約120元，一天的流水就可以有2個億。

另一方面，他堅信他是這個賽道中最棒的賽手，不做補貼，專注提升產品和服務品質，不被資本環境所左右。

剛才提到了，2014年到2015年，貨運O2O平臺進入瘋狂爆發的狀態，各家都陷入了一陣陣燒錢補貼的狂熱當中。

其中藍犀牛在2015年上半年就有一段時間在瘋狂補貼，主推40元跑遍全城，而那時的神盾快運則為了不被市場落下，則推出39元跑遍全城活動，這個補貼燒錢活動持續了4個月之久，最高的補貼達到了600元一單，但就是這種補貼和地推力度，即使在峰值時也沒有讓神盾快運的實際單量超過2000單。

從神盾快運的實際案例當中，我們就可以看出單純的依靠燒錢補貼，是帶不來有效的或者說相對應的訂單量。

回歸到貨運O2O的服務業本質，表面上來看，它解決的是貨主和司機的信息不對稱的痛點，但是純粹做一個信息匹配平臺，遠遠不能解決實際運作中的諸多問題。

對于貨主來說，價格如果沒有吸引力，他們可能會選擇既有的熟人關系司機；司機的響應速度如何，到達是否準點，貨物在運輸過程中是否安全，是否有保險理賠機制等等，都將影響貨主對平臺的信任感。

對于司機來說，入駐貨拉拉后，每天所接到的的訂單量是否會增加其收入，能否獲得足夠的社會認同感以及行業安全感，能否獲得彈性工作時間，都會成為他們是否選擇這個平臺的理由。

因此，以上所涉及到的要素才是影響一個貨運平臺價值的根本。

依靠燒錢補貼，可能短時間會帶來大量的訂單和數據，但是無法提升你的產品和服務的水平，與其花時間在訂單的增長上，還不如打磨產品和服務的品質。

很多會把貨運O2O的燒錢補貼策略拿來和滴滴快的早期競爭時燒錢補貼策略相比，這其實是忽略了滴滴快遞燒錢補貼的背后更為深層次的戰略考量。

滴滴打車背后是騰訊，快的打車的背后是阿里，之所以要不惜血本砸錢補貼用戶，都是為了更快的速度搶占移動支付的入口，培養各自移動支付的使用習慣。

而為什么選擇客運打車這個垂直市場，因為這個市場相對貨運打車市場而言，更加標準化，更加剛需，更加高頻。

當然也不是說燒錢補貼貨運O2O市場是完全錯誤的，燒錢補貼的過程中最大的挑戰不在于燒了多少錢，而在于在燒錢補貼中能不能確定你的核心用戶群，他們是以多大的頻率在使用你的產品，以及他們的集中程度是否如你預想的那么集中。

如果沒有把握的話，可能就白燒了，而且對于貨運這一類的低頻價格敏感型的用戶，一旦停止補貼行為，訂單可能就要掉50%，甚至70%-80%，這是非?？膳碌囊患虑?。

這也是為什么貨拉拉從來不做補貼，在過去的2年中，也是保持一個相對低調的創業氛圍，專注做好已有的業務城市，同時積極在東南亞這樣競爭相對良性的市場環境中探索盈利方式。

打德州和創業一樣，既要有足夠的耐心，也要有毫不猶豫的決斷力貨拉拉創始人是來自香港的Shing，畢業于斯坦福大學經濟學專業，曾經是香港十優會考狀元。

畢業后，Shing去了全球頂級的咨詢機構貝恩咨詢，后來又辭職放棄了年薪百萬的工作，轉而研究德州撲克，成為了職業玩家，這一打，就是7年時間。

剛開始德州職業生涯時，收入一下子縮減到月入幾千， 基本上前4年沒有怎么賺錢。

但Shing一直堅信自己是個不錯的玩家，“前幾年我基本在線上打，一般的人就打一局，我同時開35局，花同樣的時間，我學習到的技能和經驗是別人的35倍”，憑借著這股拼命三郎的勁兒，到了第5年，在德州撲克競技比賽上，他的收入突然提速，到了第7年，Shing已經從德州撲克競技中賺了3000多萬。

我自己玩德州撲克的時間不長，但對于一名優秀的職業玩家應該具備的素質還是知道的。

首先，他一定是個智商超高的人，因為德州撲克是一個技術驅動型的事情；其次，他也是一個情商超高的人，因為德州撲克的勝負很容易受到主觀情緒的影響。

因此，在Shing7年的職業德州撲克生涯中，他已經把自己的撲克技術練就到了爐火純青的地步，對于周邊環境的適應性和反應度也達到了相當的水準。

越是在不確定性的狀態和市場前景下，Shing越是能夠發揮他在德州撲克上的優勢和能力。

貨運O2O就好比是德州撲克比賽，該棄牌的時候棄牌，該跟進的時候跟進，該加注的時候加注，該All in的時候，毫不猶豫的All in，因為笑到最后的，才是贏家。

2016年繼續穩扎穩打 在此基礎上尋求盈利貨拉拉在2015年先后獲得了兩輪千萬美元級別的融資，區別于國內其他的同城貨運O2O平臺，貨拉拉于2013年在香港、臺灣、泰國、新加坡等地就已開展業務，2014年底進入中國大陸地區。

“接下來我們將會嘗試在運營成熟的城市收取傭金，以當前公司的運作效率和增長速度，相信我們今年可以實現盈利，爭取在血拼的O2O領域做第一個盈利的公司”，盡管前面充滿了諸多挑戰和困難，但Shing仍舊對公司實現盈利的目標保持樂觀，而對于未來，Shing則有著更宏偉的愿景，用他的話說，"貨拉拉一直在整合社會資源，提升貨運行業效率，目標是樹立同城貨運平臺標桿，我們一定要做成一家Global的公司。

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