創業公司如何過冬？e代駕是一個很好的案例。

它告訴創始人們一個樸素的過冬常識：堅決地裁員，保有盡可能多的現金，在保證用戶體驗基礎上盡可能多地賺錢。

　　曾經，BAT是互聯網創業者繞不過的大山，于是一堆活在騰訊的陰影下的創始人忍不住問候騰訊“狗日的”。

 　　現在，出行市場，滴滴成為這個領域淘金的創業者繞不過去的另一座大山。

　　被滴滴碾壓過的創業公司已經不勝枚舉——51用車，曾獲雷軍天使投資，創新工場A輪，百度、紅杉的C輪數千萬美元，現在已銷聲匿跡；易到用車，曾是中國互聯網專車市場的第一，滴滴和Uber殺入，讓它不得不靠賣身給樂視才重回主戰場……　　e代駕也在2015年7月底開始面臨跟合并后的滴滴(快的)碾壓，彼時e代駕備好1億美金的“彈藥”，苦戰4個月，沒能抗住。

2015年11月14日，創始人楊家軍發郵件，宣布規模裁員。

隨后，e代駕在業內幾無聲音。

一度，人們都以為e代駕死了，或行將死去。

　　近日，楊家軍接受創業家&i黑馬專訪，首次披露過去8個月自己和創始團隊走過的夜路，以及如何斷臂求生，把員工從1500人減到500人，讓e代駕從創業公司的“死人堆”里爬出來的心路歷程。

　　跟滴滴打一場硬仗　　滴滴的殺入，徹底打亂了e代駕的節奏。

　　2011年，楊家軍、黃賓、孫景川三人創辦e代駕，很快成為互聯網代駕的領軍企業。

不過，三人行事低調，少有在媒體露面，也很少樹敵。

僅有的一次是2014年，e代駕曾與58同城短暫交手。

58同城有司機資源，但沒線下重度運營的經驗，客源不夠，代駕也不是58同城姚勁波要發力的方向，只是在北京一個城市試點。

交戰半年后，e代駕輕松搞定這個半心半意的對手——58同城戰略投資e代駕2000萬美元，并將原有的代駕業務并入，雙方從敵人變成了盟友。

　　“遲早會跟它(滴滴)有一場硬仗。

”楊家軍對創業家&i黑馬回憶，干完58同城后，“下一步只有一個目標。

2014年下半年，我們不斷地沙盤演練，只有滴滴、快的是我們的競爭對手。

”　　經緯中國是e代駕和快的共同投資人，楊家軍2014年先跟快的CEO呂傳偉接觸，后來和滴滴創始人程維頻繁交流。

但彼時，滴滴快的還在你死我活的爭斗，它們都沒有分出心思做代駕業務。

另外，當時汽車后市場正處于風口中，楊家軍融資也非常容易，野心勃勃，就連58同城的錢也是千挑萬選后才決定要的。

楊家軍一方面小心防備著滴滴快的，另一方面也拉開架勢試錯——e代駕做過上門洗車業務和上門汽車保養業務(汽車后)，做過類似達達的眾包物流業務(管人)，還嘗試在韓國開一家分公司。

　　2015年2月14日，滴滴、快的宣布合體，楊家軍當時第一反應是，滴滴(快的)一定會加速殺入代駕領域。

　　果然，2015年3月滴滴代駕業務正式立項，由被合并過來的快的副總裁付強負責，4月放出消息，6月內測。

　　從滴滴宣布進入代駕領域的4月，到正式推出代駕業務的7月底，e代駕的高層在反復推演一件事——滴滴燒錢，跟還是不跟？　　楊家軍告訴創業家&i黑馬，這里存在三種可能：“假如不跟，滴滴燒完錢，e代駕死了，錢還在，活該你死；跟了，錢燒沒了，e代駕也死了，活該你倒霉；跟了，錢燒沒剩下多少，e代駕又活過來了，你牛逼。

”　　最終的結論是：先跟了再說。

　　楊家軍解釋：如果滴滴燒錢進入代駕領域，e代駕不跟進，一旦市場爆發性增長，結果可能是滴滴增長了5倍，e代駕原地踏步。

這是e代駕無法接受的，“我們燒錢的目的是為了共同把市場做大。

”　　投資方也支持燒錢。

曾跟趕集打過大戰的58同城創始人姚勁波、聯合創始人陳小華給出的建議是，“先燒一輪再說”，“我們那時候得到的指示是打硬仗。

”楊家軍說。

　　楊家拿到了充足的彈藥。

除了2014年10月，58同城領投e代駕的C輪2500萬美元外，2015年5月美國華平領投e代駕D輪1億美元。

當時楊和投資人說好，3個月燒掉一半的錢。

為什么以3個月為期，楊家軍說，一個人平均一個月喝兩次酒，兩三個月有五六次，他基本就養成使用習慣了。

　　2015年8月初，代駕補貼戰火速打響。

　　e代駕主動進攻。

滴滴代駕上線后，e代駕推行“8.08”計劃，規定每晚20點至22點，代駕司機8分08秒無法抵達用戶指定位置，用戶即可享受免起步價優惠。

隨后補貼升級，e代駕推出8月每逢周三在全國25個城市全天免單的活動，每單封頂200元，全天不限次。

　　滴滴同樣來勢洶洶，代駕業務首單0元，最高免單100元。

隨后采取“起步價+公里費”的計費方式，不同時段的起步價均包含10公里里程，超出10公里后收取固定里程費。

　　彼時，e代駕除了手握上億美金可供補貼外，已覆蓋了220個城市，2015年年底達到300個城市。

滴滴一上來就鋪開了全國25個一二線城市的業務。

雖然沒有人清楚滴滴在代駕上投入了多少資金，不過一個眾所周知的消息是，滴滴在當時手上有35億美元現金。

　　一個有經驗、有司機，另一個有用戶、有錢，雙方劍拔弩張。

但e代駕的主動進攻犯了很多錯誤，牌出的異常兇險。

e代駕在8月份的補貼狂歡，直到9月份才看到結果，財務結算一出來，楊家軍嚇了一跳，燒了1個多億。

如果說58同城、趕集的廣告戰是相對可控的，補貼戰則像是一個無底洞，“你會發現多少錢都不夠用”。

　　因為前期發券不合理，“火勢”還在蔓延。

e代駕趕緊調整補貼措施，降低力度。

最先給出預警的是投資方華平投資集團，華平通過財務數據發現，e代駕如果不踩剎車，半年以后就沒錢花了。

“差點把我們的現金給吸光了”楊家軍說，這是e代駕第一次這么玩，燒起錢來毫無經驗和章法。

e代駕的優惠券有效時間長，種類過多，一進入補貼就開始不斷消耗。

8月份挖的坑，直到10月中旬才真正填完。

　　燒錢補貼帶來的后果是司機刷單和用戶的沖動消費。

2015年7月，e代駕日訂單五六萬，補貼后，日訂單迅速躥到40萬。

楊家軍并不愿意多提這個數據，在他看來，這些靠刷單和補貼出來的量沒有任何參考價值。

　　除了在吸引用戶端的砸錢補貼正面對決外，司機端也斗得你死我活。

　　經過專車和快車等業務的積累，滴滴有海量的車主(客戶)，在代駕上想要快速起量，必須解決司機的供應。

e代駕對代駕司機想腳踩兩只船到滴滴做兼職的行為嚴加看管，意欲斷滴滴的后路。

　　“去了就別回來了。

”楊家軍下了死命令。

一年前，他就是用這招對付58同城，并且取得了效果。

然而他可以阻止滴滴挖角，卻無法阻止滴滴自己招募司機。

　　根據楊家軍的經驗，招代駕司機遠遠比專車司機繁瑣，600個面試者當中，最終只有200個能成為代駕司機。

　　如果按照這樣的進度，滴滴的威脅將不足為懼。

楊家軍顯然低估了滴滴，“哪想到滴滴這件事做的比較聰明，滴滴沒管質量，找了勞務公司，招一位司機給100元，司機都來了。

”　　滴滴代駕上線20天后，其官方就對外宣布已覆蓋全國80個城市，注冊司機過百萬。

而e代駕沉淀了5年時間，注冊司機也只有20萬左右。

　　更為致命的是，雙方大戰3個月后，楊家軍發現，代駕市場爆發性增長沒有如期而至，這不是一個價格敏感型市場。

10月份補貼一停，e代駕的訂單應聲而下。

　　“不是急于擴張，而是沉淀下來，用相對的慢節奏，打造屬于自己的品牌。

”這是在e代駕企業內刊的刊首語上，CTO李偉寫下的第一句話。

這本內刊的出版時間是2015年10月，彼時的e代駕剛剛經過瘋狂的補貼大戰。

如今，李偉已經在2016年年初離職，而這本內刊也早已停刊。

　　新業務試錯失敗　　在跟滴滴大戰的同時，e代駕還同時進行新業務的探索。

而這些探索后來幾乎一無所成，這加劇了e代駕的危機。

　　作為低頻的代駕業務，楊家軍一直被“高頻打低頻”的互聯網理論所困擾，他要找到高頻的業務。

　　2014年下半年，e代駕開始上線洗車業務，“但這就是一個荒唐的業務，跟了風。

” 楊家軍說。

沒過多久，這項業務就停了。

　　2014年初，e代駕派人到韓國做市場調研，發現韓國代駕市場是一個業務體量達到每天七八十萬單，年200-300億元規模的市場。

　　2014年8月，e代駕在韓國專門招了一位美籍韓國人，此人曾在谷歌工作，他專門負責e代駕在首爾的本地化團隊搭建，人員最多時也有二三十人，“也是燒了一些錢”。

問題出在了保險上面，這種每個月兩三百塊錢的保險一直搞不定。

　　原來，韓國有規定，代駕司機要進入一家新公司必須重新購買保險，但因為沒有利潤，保險公司并不愿意出售這類保險。

“我們都以為這個保險很好買，去買的時候發現幾十個保險公司沒有一個愿意賣給你，哪怕你跟小保險公司說我貼錢都不賣給你。

”　　保險問題遲遲未解決，只好找有保險的個人做司機，但數量遠遠不夠，當時e代駕在韓國，司機每天上線數都是個位數。

而韓國代駕市場的充分競爭，讓韓國人已經養成了代駕隨叫隨到的習慣。

e代駕在韓國首爾的最好戰績是一天100多單，連首爾每天30多萬單的零頭都沒有。

　　2015年12月，e代駕果斷砍掉了韓國業務。

“我們以為拿了自己開的是收割機去收割韓國市場，其實是拿的是鐮刀。

”楊家軍自嘲。

　　2015年7月，e代駕還做了一個類似達達的同城眾包配送業務，叫“我快到”。

楊家軍認識同城快送公司閃送的創始人團隊，熟悉其運營套路。

當時美團、點評、餓了么等平臺都沒有搭建自己的配送團隊，楊的想法是，搭建一個眾包物流平臺，接這些大平臺的訂單。

“我們干了2個月，高峰期每天訂單就達5萬單。

”后來，這些大平臺為了提高服務品質，每家都開始自建配送團隊，“我快到”沒訂單了。

2015年9月，楊家軍將其關閉。

　　當然，也不是沒有留下的新業務。

主打汽車保養的e管家現在被楊家軍列入未來業務。

它的模式區別于原來e代駕高管高峰出來做的e保養，讓司機幫車主把車開到4S店做保養。

　　裁員要一次到位　　e代駕再也扛不住了。

　　2015年11月14日，楊家軍發內部信，宣布裁員20%，給出的理由是“機構臃腫，崗位重疊，效率低下”。

　　苦果來自跟滴滴的燒錢大戰和新業務拓展帶來的人員瘋狂擴張。

　　2015年5月，D輪融資到位，人力資源總監入職，e代駕開啟瘋狂招人模式，每個月進來兩三百人，主要是技術、城市運營和市場。

　　2014年初，e代駕研發團隊才20個人，后為應對海量的高并發威脅和新業務，擴充到接近400人。

就連呼叫中心在鼎盛時期也達到200多人。

再加上“我快到”的50-60人，韓國公司的20-30人，以及其他新業務的員工數。

高峰期，e代駕員工總數達1500人，光人力成本每個月達到3000萬元。

　　裁員的決定是楊家軍與另外兩位聯合創始人黃賓、孫景川做出來的，三人在同一個辦公室，圍坐在扇頁型辦公桌旁，對成本進行測算，最終決定裁員數量，把裁員范圍限定于1/4到1/3之間，結果大家都選擇了1/4。

楊在宣布裁員的同時告訴員工，這一輪砍完就完事兒了，一切將逐步進入正軌。

　　事情并非如此順利。

e代駕按照原定的裁員比例裁完一輪，后來一測算，發現遠遠不夠，補刀，又砍去四分之一。

　　“其實當時就應該把‘刀’砍得狠一些。

”楊家軍對當時的優柔寡斷耿耿于懷，“說白了，我自己想是個東西，我又必須裁人，刀輕點，這一輕你就會發現沒到位，還有脂肪在身上，還是臃腫的機構，還是不足以支撐下去，只不過延續一下生命而已。

”　　短時間內的兩輪裁員弄得人心惶惶，士氣在不可逆轉地下滑。

留下來的員工理所當然的認為公司出了問題，快不行了。

恰逢裁員完遇上春節，假期回來又是職場的離職高峰期。

“裁人沒有一刀到骨頭，裁了兩輪把元氣給傷了。

”楊家軍對創業家&i黑馬反思。

　　這種經歷在7年前似曾相識。

楊家軍1999年從哈工大博士畢業后進入國企大唐電信。

不久就遇到老員工離職，楊很不理解，特別沮喪。

　　2008年，楊家軍已是大唐移動的副總裁。

大唐移動經歷了一次人事震動。

當時，經常有員工進辦公室找他談話。

他知道，進辦公室的人只有一件事：辭職。

　　楊家軍當時很費解，連著問了幾個人，干得好好的為什么要離開？下屬們給出的答案讓他哭笑不得，我也覺得干的挺好的，但我的組長的組長都離開了，我覺得他們知道的信息比我多，這個地方我覺得是不行了。

　　這種猜忌在經歷了兩輪裁員的e代駕身上重演。

2016年春節回來，e代駕留下來的員工不斷有人提出離職，楊家軍問高管，業務在不斷轉好，下面的員工為何要離開？得到的反饋是，員工也不清楚公司怎么回事，看到很多領導走了也跟著走了。

　　空降高管COO周依華和CTO李偉也都差不多在2016年初同時離開。

e代駕在迅速膨脹后，楊家軍原本也想著招一個高大上的人，最終找到了周依華。

周曾在阿里巴巴工作9年，擔任阿里北方大區渠道總監。

楊家軍曾對周和李寄予厚望。

　　“你以為你弄來了一個火箭，你裝到一個拖拉機上，結果把拖拉機給拉裂了，你只好把火箭給拆了。

”楊家軍如此解釋周依華的離職。

技術團隊是CTO李偉在2014年初一手搭建，隨著李偉的離開也陸續縮減，接近400人的技術團隊最后只留下不到100人。

　　最終的結果是裁了兩輪，外包了200多人的客服團隊，最后又主動走了一撥。

2016年春節過后，楊家軍清點家底，發現原本的1500人經過三輪淘洗只剩下500多人。

　　從創業公司的“死人堆”里爬出來　　楊家軍在過去8個月時間里，既要時刻盯著滴滴，又要不斷地跟高管解釋裁員的理由，在企業的生與死之間煎熬、抉擇。

“這招下去是生還是死？我永遠會選擇離生最近的那個。

”　　之前，楊都是躺下就能睡著，每天都要睡上七八個小時。

這種煎熬后來演變成徹夜不眠。

　　楊家軍在研究生時期看過弗洛伊德的經典《夢的解析》，琢磨認知心理學和決策心理學等心理學的行為學派的理論。

他欲用這種方法在決策過程中，盡可能避免偏誤性的認知，保持理性、正確。

　　行為心理學有一個理論：行為的變化有可能帶來心理的變化。

“天天把自己搞的很疲憊，你就沒時間去焦慮了。

你把多巴胺多搞一些，它自然就沒那么抑郁了。

你天天把嘴咧著，自然就高興了。

”楊家軍住在圓明園附近，經常在圓明園或者奧林匹克森林公園散步，一走就是30公里，往往走到凌晨一兩點，圓明園已經關門，周圍漆黑一片，楊家軍只能自己跟自己對話，“因為你不知道結果，非常焦慮。

”　　睡眠真正得以改善是在幾個月之前，楊家軍看到整個業務數據在好轉，活下去的擔憂開始消解。

2016年6月，e代駕開始實現小規模盈利。

楊家軍不愿意透露具體的數額，“我們現在必須表現出一副窮苦的樣子。

”　　e代駕盈利的來源并不復雜，代駕司機的傭金。

e代駕以前每一單收15%，滴滴一進入就收22%，e代駕跟隨性地把傭金比例提高到了20%。

　　他開始向世人宣告，“創業公司的‘死人堆’里還有一個人活著，并慢慢爬起來。

”而跟滴滴交鋒之前，楊家軍知道結果只有兩個：要么生，要么死，楊覺得死的可能性更大，“但是你準備死并不代表你不準備瘋狂，該燒的錢得燒。

”帶著公司走過一次鬼門關后，楊發現，代駕是重服務和偏運營的業務，就跟神州專車靠安全理念和自購車輛運營可以跟滴滴專車PK一樣，e代駕也可以不用死。

　　楊家軍高度認同重度垂直的理論，他認為，只要e代駕用心服務好現有的車主，哪怕只有10萬，讓他們覺得安全和放心，每一單都能賺錢，e代駕也會活得越來越好。

　　他重回謙虛和低調，就像沒有經歷過跟滴滴打大戰的那段時間一樣。

“我就覺得e代駕一直沒在主流待過，一開始做的業務就是偏門，所以談不上重回的問題。

我們的氣質又土，又屌絲，又老。

你說怎么可能回到主流！”　　他開始不在乎市場占有率，“以前有錢的時候買過，后來我們不買了。

” 曾經，不同的第三方數據報告顯示，滴滴代駕和e代駕的市場占有率都超過70%。

個中真偽只能去各大酒店數代駕司機的數量了。

　　外界似乎已經認定，e代駕在這場跟滴滴的戰役中慘敗了，“就這個，我們一點招沒有。

”主動發出裁員郵件的楊家軍很難去辯解什么。

“憑什么低頻的，天天苦逼干活，用心服務客戶的公司就該被滴滴這種公司打死，我們就不信。

”楊家軍堅定地說。

　　重新歸來的e代駕開始找到自己的出路，只是面對龐大的滴滴，市場份額的侵蝕已經無法避免。

未來，e代駕能靠著自己的力量走多遠不得而知，或許走著走著，真就像當年的滴滴快的那樣與滴滴走到了一起，又或者聯姻神州專車，畢竟去年兩家企業都在瘋傳將進行戰略投資。