雷軍：經(jīng)歷小米之苦，我想給技術(shù)創(chuàng)業(yè)者3個建議

今天是關(guān)于深度科技的討論會，主題是創(chuàng)業(yè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

在創(chuàng)業(yè)過程中其實(shí)只有一個風(fēng)險(xiǎn)­，所有的公司“死”也只有一個原因：那就是沒錢了。

深度科技公司的最大危機(jī)：沒錢我記得 21 年前，我們金山軟件發(fā)不出工資，我當(dāng)時很痛苦，難受了很久。

經(jīng)過那次考驗(yàn)后，只要是我負(fù)責(zé)的公司，我都特別喜歡看到公司賬戶里有非常多的現(xiàn)金，因?yàn)橹翱倱?dān)心發(fā)不出工資。

我記得九十年代有個很出名的公司，為了考驗(yàn)員工忠誠度，經(jīng)常六個月、九個月不發(fā)工資。

我創(chuàng)辦了這么多年公司，其實(shí)我曾經(jīng)一直想考驗(yàn)一下金山云員工的忠誠度（笑），九個月不發(fā)工資。

但是我不敢，因?yàn)槲矣X得我們公司沒有那么大吸引力，九個月不發(fā)工資還有人在，這個挺了不起。

所以為了不讓我考驗(yàn)員工的忠誠度，凡是我負(fù)責(zé)的公司，我們都要求不能遲發(fā)員工一天的工資。

所以我個人認(rèn)為公司死只有一個風(fēng)險(xiǎn)，就是沒錢。

深度科技的公司其實(shí)更需要管理這個問題。

為什么？因?yàn)?AI “理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”，深科技公司其實(shí)沒有什么現(xiàn)金流。

至少在可預(yù)見的一兩年時間里，絕大部分深度科技的公司會比較難以產(chǎn)生正向現(xiàn)金流，因?yàn)樽鰳I(yè)務(wù)很難迅速變成銷售額、變成利潤。

這就給公司帶來巨大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是你是否擁有足夠的融資能力。

融到錢以后你怎么管理？我見過很多稀里糊涂的的創(chuàng)業(yè)者，直到下個月發(fā)不出工資的時候才想起來要跟股東商量能不能借一點(diǎn)錢發(fā)工資。

股東的確有幫助公司的義務(wù)，但絕不是動不動就借錢。

尤其是當(dāng)順為作為一個風(fēng)險(xiǎn)投資基金，我們后面還有股東，我們動不動跟我們的股東商量說：“這個公司很厲害，他們又沒錢了，我們能不能借點(diǎn)錢給他們？”這就很痛苦。

這個問題出在什么地方？我覺得我們絕大部分深度科技公司的創(chuàng)始人都有很強(qiáng)的技術(shù)背景，數(shù)學(xué)雖然算得溜，但是算不明白賬上有多少錢，夠發(fā)幾個月的工資。

包括一些很出名的創(chuàng)業(yè)者，他們都算不明白這個問題。

深度科技公司最大風(fēng)險(xiǎn)：公司賬上缺乏足夠現(xiàn)金來維持運(yùn)營原因：目前絕大多數(shù) AI 公司難以產(chǎn)生正向現(xiàn)金流如何解決？我教大家一個簡單的方法，你先搞清楚你公司里有多少人，每個月需要付多少工資，交多少房租、水電費(fèi)，我以前管理的時候把它叫做固定成本。

差可以不出，廣告可以不打，設(shè)備可以租用，因?yàn)檫@些都是變動成本。

變動成本就是你緊急的時候可以不花的，但固定成本是你一定要給的。

把你的固定成本算出來后，用目前賬上的現(xiàn)金除一下，要是沒有 18 個月，你就真心應(yīng)該“睡不著覺”。

我當(dāng)年要求我的公司一定要有 18 個月的固定成本，18 個月是一個周期。

這么一算，大部分公司賬上都沒有 18 個月的現(xiàn)金，這就變成一個大問題了。

但最近AI風(fēng)頭正熱，有些公司想沖一下，但資金又可能不夠，導(dǎo)致壓力非常大。

這件事情怎么做？兩個方向，無外乎“開源”和“節(jié)流”。

一、開源第一個從“開源”的角度來講，認(rèn)真做好融資工作。

公司沒錢的時候最難融資。

還剩多少錢的時候需要融資呢？在上一輪融資的錢花了一半的時候，就要開始融資，千萬別等花完了再融。

你說你融的錢可以花兩年，過了一年就要開始融資。

融了六個月還融不到，你應(yīng)該怎么辦？把所有的變動成本全部干掉，準(zhǔn)備過冬。

看剩下的 1/4 的錢還夠不夠再撐一年到兩年，這樣你的公司就不會說等到要發(fā)工資了，才去跟股東，甚至是跟各個朋友去借錢。

我認(rèn)為不到山窮水盡，千萬不要以個人名義去借錢。

因?yàn)閭€人借錢最后的后果是什么呢？公司破產(chǎn)了，你自己欠了一屁股債，未來將很難翻身。

所以在現(xiàn)金流管理方面，對于深度科技的公司來說是頭等大事。

這往往是很多博士都解決不了的問題，其實(shí)很簡單，仔細(xì)算清楚公司賬上有多少錢，每個月要花多少錢，我能花幾個月。

所以第一條就是“開源”。

二、節(jié)流節(jié)流的本質(zhì)是控制好你的固定開支。

在你要沖的時候，你可以花很多變動開支，但是千萬不要把固定開支定得很高。

在 2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，很多人都死在什么地方？就是固定開支太高。

他拿了很多錢，租五星級的辦公室，覺得我們在 CBD 租個高檔辦公室容易招人。

其實(shí)這個理由也對。

但是你仔細(xì)想一想，遇到危險(xiǎn)的時候，那個沉重的房租你根本付不起。

在你有錢的時候，兩、三百萬的資金你都覺得不是事，但當(dāng)你真的缺錢的時候，你就會異常痛苦。

你可以在很多地方花很多錢，但是是在變動的成本上。

在固定成本上要越緊越好，除非你自己能掙錢。

所以小米創(chuàng)辦這么多年來，辦公室一直非常簡陋。

為什么？因?yàn)樗鼘儆诠潭ǔ杀尽?/p>

我們 14000 人的辦公室，十幾萬平米，每多一毛錢對我來說都是巨大的成本。

所以，管理好你的固定成本。

方法 1 :工資選擇制度現(xiàn)在人才競爭很激烈，我主張給那些優(yōu)秀的人才可選擇的激勵制度。

比如你可以選拿多少股票，你可以選拿多少工資，不要簡單地用工資砸。

AI 火了以后，我們大家都拿了很多錢，覺得付工資成本低。

我同意，因?yàn)槟闶羌俣四愎颈厝怀晒Α?/p>

但是從長遠(yuǎn)的角度來看，假如你的公司遇到風(fēng)險(xiǎn)，如果你的固定成本低，你就可以存活更長的時間，所以這里面就有非常多技巧和方法。

我辦小米初期的時候就設(shè)定一個選擇制度，你拿原來的工資，我們給你多少股票，你拿 70% 的工資我們給你多少股票，你拿生活費(fèi)我們給你多少股票，股票數(shù)量之間會相差很多。

最后我們統(tǒng)計(jì)了一下，15% 的人選了原來的工資，70% 的人選了百分之七、八十的工資，還有 15% 的人選生活費(fèi)。

假如他已經(jīng)買了房，他覺得我家庭在不花存款的前提下，每個月需要花多少錢，然后我們給你多少股票。

我們是給了選擇的。

很多選擇前兩個選項(xiàng)的同事事后反悔，跟我說想多持有一些股票，但被我回絕了。

因?yàn)樗谶@個事情上已經(jīng)做出了選擇。

這個制度最大的好處是什么呢？拿低工資的人覺得是我心甘情愿的，我自己投入了，我愿意付出，賺了也是我的決策，虧了我誰都不怨。

創(chuàng)業(yè)公司不是說我們要給員工低的報(bào)酬，而是我們要給有彈性、有選擇的報(bào)酬，這樣人才自己也變成了創(chuàng)業(yè)者，他們?nèi)硇牡赝度耄麄€公司才能真正做好，這是小米初期很重要的經(jīng)驗(yàn)。

方法 2 : 組織員工自己投資自己而且小米還有一個經(jīng)驗(yàn)，我覺得做得也很好。

我們在做B輪的時候，有員工提出說他很看好小米，想要投資。

當(dāng)時公司里有 70 幾個員工，差不多有 60 個掏了錢。

大家總共掏了 1400 萬人民幣。

因?yàn)槲覀兎忭?30 萬人民幣，怕大家太看好了，投了一堆錢，把房子抵押賣了，最后搞來一堆的麻煩。

掏了 1400 萬人民幣以后，大家的斗志和熱情完全不一樣了。

我們覺得我們很慷慨、很大度、很愛惜人才，可是中國很多人沒有在期權(quán)上掙過錢。

尤其在我當(dāng)初做小米的時候，吸納的都是硬件方面的人才，沒有人相信股票值錢。

所以彈性的報(bào)酬體系，再加上自愿的投資行為，使公司在初期階段的凝聚力非常之強(qiáng)。

當(dāng)然，作為 CEO ，我們的壓力也很大，動不動員工就來我辦公室問：“我們家公司現(xiàn)在干的怎么樣？”說實(shí)話我壓力很大。

但是反過來想，他來問我，說明他把公司當(dāng)自己的公司，他真的用心了。

我認(rèn)為小米創(chuàng)造奇跡的背后跟整套的激勵制度是有關(guān)的。

我覺得這里面的優(yōu)勢是什么呢？是我們給了大家選擇，從而降低了小米在創(chuàng)業(yè)早期階段的現(xiàn)金的支出，使小米具備了更頑強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

包括過去兩年，我們業(yè)務(wù)遇到壓力、內(nèi)部在夯實(shí)基礎(chǔ)的時候，小米都保持了極高的現(xiàn)金儲備。

因?yàn)槿绻麤]有足夠的現(xiàn)金，像小米這樣的公司肯定關(guān)門。

什么是手機(jī)公司的“死亡螺旋”？就是業(yè)績一個季度比一個季度差，直到關(guān)門為止。

為什么？是因?yàn)槭謾C(jī)的復(fù)雜度需要整個供應(yīng)鏈提供支持，而且遇到問題時往往都欠著供應(yīng)商的錢，你越欠錢人家越不想跟你合作，導(dǎo)致業(yè)績越差，最后進(jìn)入死亡的下旋。

解決措施： 開源：認(rèn)真做好融資工作資金還剩一半的時候就開始融資以公司剩余資金可以維持 18 個月為標(biāo)準(zhǔn)管理好現(xiàn)金流節(jié)流：嚴(yán)格控制固定成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方法：員工激勵制度舉例：工資選擇制度、員工自己投資 總結(jié)最后，我總結(jié)一下關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司，尤其是深度科技的各位科學(xué)家創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

第一，先把“小學(xué)一年級”的活干了，算一算賬上有多少錢，能發(fā)幾個月工資。

先不要管有多少營收，營收多半是收不回來的，但應(yīng)付是一定要付的。

賬上有多少錢，我能發(fā)幾個月的工資，千萬不要說這是財(cái)務(wù)算的，因?yàn)閷τ趧?chuàng)業(yè)者來說這是基本功，一定要搞清楚。

第二個，錢花了一半要開始融資，因?yàn)樵诔跗陔A段你沒有產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力時，融資是最要命的。

第三個，不要因?yàn)?AI 風(fēng)頭正熱就因此懈怠，雖然我們趕上了好時代， AI 公司的估值很高，投資也很踴躍。

但是就是在這樣的時候，更要居安思危，居安思危的具體表現(xiàn)就是要控制固定開支，你才能活得更久。