創(chuàng)始人的困境：告訴你創(chuàng)業(yè)前應(yīng)該了解的那些事

市場上有很多書籍，可以告訴企業(yè)創(chuàng)始人如何渡過最艱難的時刻，并做出正確的商業(yè)決策。

然而，經(jīng)歷了十年的研究和學習而寫出的書卻不多見。

哈佛商學院教授Noam Wasserman的新書，《創(chuàng)始人的困境》一書綜合了近萬名企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)歷，深度剖析了諸如Twitter的Evan Williams和Pandora的Tim Westergren等知名案例，為讀者揭示了創(chuàng)業(yè)過程中的主要誤區(qū)，并相應(yīng)地提出了建議。

對于首次創(chuàng)業(yè)的人來說，創(chuàng)業(yè)的過程可能會很讓人膽怯。

你必須做出一些事關(guān)未來發(fā)展的重要決定，這時常會讓你緊張得夜不能寐。

與其自己一個人煎熬，或者花很長時間去尋找答案，不如看看這本書，它可以讓你學習前人的經(jīng)驗和教訓(xùn)，讓你獲得自信。

這本書涵蓋了一位創(chuàng)始人所要做出的所有重要決定。

話題包括如何選擇時機創(chuàng)辦公司;如何組建團隊，包括什么人應(yīng)該扮演什么角色以及股權(quán)分配;成立后如何招聘、聯(lián)系投資者和從創(chuàng)始人到CEO的轉(zhuǎn)變。

下面是這本書中一些有價值的分析：其他東西都可以平等，但有想法的人應(yīng)該比沒有想法的人多拿10-15%的股份有94%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)會在獲得首輪融資時任命CEO董事會給創(chuàng)始人規(guī)定的禁售期平均比一般員工短6個月創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般會愿意降價10%來爭取更知名且有經(jīng)驗的風投為了了解更多Noam的想法和經(jīng)驗，我采訪了他。

如果給那些成功的創(chuàng)業(yè)者一次機會，讓他們回到過去重新開始，你認為他們會有什么不同?這得看他們是不是從一開始就成功(如果是這樣的話，他們肯定會說，“我什么都不會改變!”)，還是在成功之前經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)生涯的低谷。

對于后者，研究表明有65%有潛力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)最終失敗，都是因為人的問題——那些早期的決定，比如選擇聯(lián)合創(chuàng)始人，招聘員工等等，這些會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊中以及創(chuàng)始人和非創(chuàng)始人之間產(chǎn)生致命的矛盾。

避免這些可能招致矛盾和失敗的早期決定無疑是非常重要的。

對于第一次創(chuàng)業(yè)的人來說，最重要的秘訣是什么?我最喜歡Steve Jobs的一句名言，“跟隨你的內(nèi)心，但首先要思考”。

對我來說，最重要的秘訣就是，在跟隨你的膽量或“內(nèi)心”之前仔細思考，設(shè)法預(yù)測那些在你實現(xiàn)夢想之路上可能出現(xiàn)的問題。

根據(jù)我的研究，有太多例子表明有勇無謀是麻煩的開始。

在你的研究中，什么最令你吃驚?總體上說，最讓我吃驚的是，那些最常見的決定(比如與朋友或家人一起創(chuàng)業(yè);提前、快速而且均等地分配股權(quán))往往是最危險的。

具體而言，最讓我吃驚的是那些最成功的創(chuàng)始人經(jīng)常比那些中等成就的創(chuàng)始人更早被辭退，這也就是我所說的“創(chuàng)業(yè)成功的悖論”。

對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的感情依附對于實際決策有負面影響嗎?有很多正面的心理因素在后來都可能會造成危害。

其中一種就是對創(chuàng)業(yè)企業(yè)和最初理念的感情依附。

這不僅僅是誰做CEO這個問題，但它的確會影響到CEO的人選，有時可能會導(dǎo)致創(chuàng)意者，而不是團隊中更合適的人成為CEO.在創(chuàng)始人股權(quán)分配時，出資應(yīng)當占到多大分量?當創(chuàng)始人在討論股權(quán)分配時，過去對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的出資的確應(yīng)當計算在內(nèi)(盡管不是唯一要素)，尤其是早期的出資。

出資是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的有形資產(chǎn)，因此出資更多的創(chuàng)始人當然應(yīng)當有所回報。

同時，出資時常也是對創(chuàng)業(yè)企業(yè)負責任的信號。

其他重要的無形付出，比如某位創(chuàng)始人把全部家當全部投入進去，盡管沒有其他人多，這也是應(yīng)當考慮在內(nèi)的。

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說什么是最致命的?如何避免?沒有清晰的路線圖，無法預(yù)計和避免前面可能要面臨的陷阱。

另一件危險的事是沒有自知之明，這對于他們未來的決策是十分關(guān)鍵的。

要避免這些危險，就要先有清晰的路線圖，努力思考當你需要在重要的事情上做出取舍時應(yīng)當如何抉擇。

比如，一種選擇可以讓你吸引關(guān)鍵的資源，而代價是失去創(chuàng)業(yè)企業(yè)的控制權(quán)——也就是說，它可能會增加你賺錢的幾率，但卻威脅到你的“王位”——你會選擇這一方是還是另做打算，保住“王位”卻賺不到錢?這就需要有某種自知之明，并據(jù)此來行動。

當接受外部投資時，有沒有最優(yōu)的投資人數(shù)量?在天使投資階段和A輪融資階段分別是多少?這對快速決策的能力會有何種影響?這與創(chuàng)業(yè)企業(yè)和創(chuàng)始人十分相關(guān)。

針對具體的空缺和弱點，投資者可以在填補團隊空缺和彌補團隊弱點中發(fā)揮重要的作用。

不同的空缺需要考慮不同的投資者;一個明確的空缺能夠被一個投資者所填補。

每個新投資者都能為創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來新的價值，但是也會帶入新的風險，包括協(xié)調(diào)問題，潛在的利益分歧，創(chuàng)始人在做決定時若沒有做好各方利益的平衡，會更容易造成矛盾。

你的這些經(jīng)驗教訓(xùn)只適應(yīng)于美國創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，還是也適應(yīng)于其他國家?我所有的數(shù)據(jù)都是來自北美，書中三十幾個深度分析的案例也幾乎如此。

但其實，大多數(shù)的經(jīng)驗教訓(xùn)都是普遍適用的——比如，不管任何行業(yè)任何時間地點，核心創(chuàng)始人必須弄清何時開始創(chuàng)辦公司，是否需要聯(lián)合創(chuàng)始人，與誰合作以及如何分配角色和股權(quán)等等。

我正在著手將數(shù)據(jù)收集范圍擴展到美國以外的國家——包括中國、印度、以色列和英國——應(yīng)該很快就能定量地回答你的問題了。

然而，我認為最大的區(qū)別是投資者。

比如，其他地方的投資者可能會有著與美國投資者不同的投資選擇。

如果你年輕的時候就有這么多知識，你會選擇自己創(chuàng)業(yè)嗎?如果是，你會做哪行?在返回學校前，我實際上已經(jīng)工作了五年。

在這五年間，我創(chuàng)辦并經(jīng)營了一家高科技公司，并做了主管。

當我到哈佛商學院攻讀MBA和之后的PhD時，我們已經(jīng)成長為一家有19人的公司，盡管我當時沒有察覺，但這段經(jīng)歷使我看到了許多創(chuàng)業(yè)過程中的挑戰(zhàn)，這對我后來的研究很有幫助。

現(xiàn)在，我把對創(chuàng)業(yè)的熱愛放到幫助我的學生、校友和其他創(chuàng)業(yè)者身上，盡最大可能實現(xiàn)他們的夢想。