一個鴨子店能有多火？刀哥今天要說的這個中國金牌鴨子店，2017年接待了804.7萬人，賺了將近19億。

全聚德，至少到目前為止，是最具標志性、名氣最大的鴨子店。

來北京不吃一回，也要帶幾包回老家送人。

但近幾年全聚德的表現令人擔憂。

其營業(yè)收入在2012年達到19.4億的高點后，連續(xù)幾年都在18.5億元上下浮動，增長停滯，2016年接待客流770.57萬人次，營收18.47億元，2017年營業(yè)額僅18.56億。

持股1810萬股的二股東IDG資本，持有3年，只賺了十幾個點，加之全聚德的業(yè)績表現導致股價跳水，IDG已經開始清倉式減持，全面退出。

這只老鴨，有點跑不動了。

1打造中國的麥當勞烤鴨第一股靠一部電視劇走紅全聚德，至今154年歷史，屬于烤鴨派系中的掛爐烤鴨。

新中國成立之后，全聚德烤鴨一度成為周恩來總理招待外賓的重點國宴菜式。

1954年5月6日，周恩來總理參加日內瓦會議用烤鴨宴請電影藝術大師卓別林。

1972年，前美國總統(tǒng)尼克松訪華，當時，周恩來總理請他吃了全聚德烤鴨。

……1993年，全聚德集團組建。

1994年全聚德股份有限公司成立，提出連鎖經營的思路，要打造中國的麥當勞。

這應該是全聚德第一次重大轉型，為了把這個百年老字號打造成金字招牌，全聚德做過兩件事，堪稱文化營銷案例佳作。

第一件，講故事。

2002年，北京人民藝術劇院（人藝）建院50周年，全聚德贊助排演了以全聚德發(fā)展歷史為原型的話劇《天下第一樓》，社會反響熱烈。

2004年，以此為藍本，全聚德與紫禁城影業(yè)公司合作拍攝了32集電視連續(xù)劇《天下第一樓》，央視一套黃金時間播出，成為熱播劇。

當時，全聚德各店營收和接待人次增長了50%以上，店店排隊。

第二件，豎傳承。

2007年，北京前門大街改造，全聚德老店裝修。

全聚德則順勢做了一次老店火種保存儀式，從全聚德起源的前門老店引出百年爐火火種存放，引起了廣泛關注。

兩次營銷就奠定了全聚德的文化地位和品牌影響力，吃烤鴨已經不是一種單純的餐飲行為，而是一種民俗現象。

從成立股份有限公司那天起，全聚德就已經開始著手上市，但是前后13年，3次失之交臂。

盡管如此，全聚德并沒有放棄上市夢，終于在2007年成功IPO，成為A股餐飲頭牌，烤鴨第一股。

隨后在2014年，以非公開發(fā)行方式引入資本IDG資本，并且成為了第二大股東。

這就是新中國成立以來，全聚德具有里程碑意義的兩大階段。

2做“互聯網+”最晚走的最早，全聚德一敗涂地2016年4月全聚德成立了北京鴨哥科技有限公司，推出了全聚德外賣和全聚德電商。

然而，2016年全年，鴨哥科技虧損1344.4萬，2017年上半年又虧損243.7萬，最終，2017年4月，年僅1歲的鴨哥科技無奈關停。

投入和損失都不算大，但這次轉型宣告失敗。

“互聯網+”也不再是全聚德的重點內容。

外賣市場已經相對成熟，為何晚入的全聚德走的最早？答案是，性價比。

1. 產品（品牌定位）與外賣消費人群不匹配全聚德的外賣，并沒有同其堂食區(qū)隔開，其價位在人均200往上，是大眾外賣產品價格的數倍，一點都不平民。

2016年7月，有媒體對全聚德外賣業(yè)務客戶端“小鴨哥”統(tǒng)計發(fā)現，除了全聚德手工鴨卷外，其他所有菜品的銷量均不過百。

外賣的主要消費群體是年輕人，與全聚德的高端走位明顯并不匹配。

從外賣平臺消費人群層級來看，2015—2016年，絕大部分中國外賣用戶消費金額集中在200元以下。

《CNNIC第39次中國互聯網發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》的數據顯示，2017年中國外賣市場，快食簡餐是最暢銷品類 ，占比高達73.6%，漢堡披薩位列第二。

兩組數據并沒有直接指向烤鴨這個品類，但卻間接顯示出，200元左右的烤鴨產品并不是外賣市場的主流，關聯性很低。

2. 忽略了消費場景烤鴨，相比其它更休閑化的食品來說，并不屬于常態(tài)化食品。

說起北京烤鴨，往往會令人想到某些帶有特定元素的消費場景，比如京味風格，古香古色，雕梁畫柱，明火烤爐，大師傅現場烤制，現場片肉等等。

比如，很多消費者說，去全聚德不止是因為烤鴨好吃，更多的是圖他的用餐環(huán)境和服務，一對一服務，讓人有種VIP的感覺，請客吃飯有面兒。

周黑鴨也是做鴨，但其產品是休閑食品屬性，不需要特定的消費場景，更符合如今年輕人自由隨意的休閑風格。

這就是外賣與堂食的最大區(qū)別，外賣再發(fā)達，用戶再多，堂食的體驗是無法送達的。

同是做烤鴨外賣，2014年就開始進軍互聯網的金百萬的做法就很有清晰，大膽砍掉了一半的直營門店，全力聚焦于外賣。

通過對供應鏈上各個環(huán)節(jié)的資源整合，2016年，金百萬的烤鴨外賣做到了3個億的營業(yè)額。

大董烤鴨的外賣，另辟蹊徑，做起了“烤鴨漢堡”。

另一個自己做外賣的餐飲品牌海底撈，2010年就已經開始做外賣，只比肯德基線上訂餐晚了一年，比美團還早3年。

用6年時間，做成獨立運營，并推出了覆蓋中低端市場的產品。

重點依然體現在其特色的服務上，所產生的附加值對得起海底撈的客單價。

外賣就是外賣，與堂食的邏輯不同，外賣用戶對于附加值的反應明顯更加強烈，便捷是一種附加值，省時間是附加值，上門服務是附加值，這就是外賣模式的性價比。

品牌策略上，金百萬延續(xù)了老IP，在內部做升級，海底撈增加了副牌。

產品策略上，金百萬與堂食差異化，更考慮用餐人數和份量，在原有產品上進行拆分重新組合。

海底撈由于品類原因，更傾向于定制化。

看起來，全聚德的外賣鴨哥更像是一場自嗨，做好的鴨卷，盡管方便使用，但更像是把傳統(tǒng)正餐做成了小吃，無法品嘗到烤鴨剛出爐的外酥里嫩，是消費者口中最差的產品體驗，更沒有了現場片鴨，親手卷制的儀式感和體驗感。

“名不副實”，“不值”，“沒有吸引力”，這樣的評價是消費者對鴨哥外賣最大的否定。

3創(chuàng)新基因早衰，同行熱火朝天“玩”烤鴨全聚德曾經有著很強的創(chuàng)新基因。

從1998年開始，全聚德就已經開始秘密研究“智能烤爐”。

2007年全聚德“泄露”智能烤爐烤鴨，引來各路質疑和爭議，“全聚德的烤鴨還是原來的全聚德掛爐烤鴨嗎”？憑借這項創(chuàng)新，全聚德提高了整體效率，更減少了廚師的培養(yǎng)成本。

但近年來在競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，全聚德的轉型創(chuàng)新不是隔靴搔癢，就是無疾而終。

2017年，全聚德計劃收購開店20家、主打養(yǎng)生特色的廣式餐廳連鎖品牌湯城小廚。

但最終，由于現金資金不足，在8月份以交易的復雜性及推進的不確定性為由，終止對湯城小廚的收購。

在此之前，2016年7月，全聚德長沙梅溪湖店成為其首家進駐商業(yè)綜合體的門店，打破其此前選址均為非商業(yè)購物中心的原則；嘗試過仿膳茶點和“川小館”等新品類；2017年初，參與收購麥當勞中國，失敗。

相較之下，新派餐飲怎么玩烤鴨？爭議頗大的利群烤鴨店。

藏在北京一條百年歷史的胡同里，四合院，門臉破爛，開了26年。

2016年前這些關鍵詞令其在大眾點評上連3星都不到，對其評價多是“環(huán)境次”、“服務糟”、“以破胡同里的簡陋風味騙老外”等等。

但來這里吃烤鴨的中外名人、政要，報道過該店的海外知名媒體，實在太多，不做贅述。

現在這家店，依然保持老工藝烤鴨，過去被吐槽的點，反倒成了其特色，有一種“網紅店”特色餐飲的味道，典型的舊貌配新潮。

走高端的大董，食客的評價是有范兒。

古典與現代相結合的裝修風格，高大上的氛圍，滿是創(chuàng)意的“意境菜”，配有詩句的菜單，這是大董。

長安壹號，堪稱全北京分量最重的烤鴨，每只6斤6兩，師傅只片88刀，3分鐘搞定。

各有特色，總有一點能夠打動目標消費群體。

全聚德也有自己的特色，然而在產品和服務上的創(chuàng)新似乎已經枯竭，互聯網轉型簡直是生搬硬套。

呷哺呷哺董事長賀光啟說：“一個品牌可以長大，但是不可以老化。

”大董創(chuàng)始人董振祥說：“讓消費者敬畏的同時，必須讓消費者感受到驚喜。

”全聚德三個字讓人敬畏，但失去了產品創(chuàng)新，久無驚喜；辯證唯物主義講，人不能兩次踏進同一條河，同理，每天都要燒新柴，根本沒有百年爐火。