從4家開到4000家，他是唯一能讓麥當(dāng)勞吃敗仗的人！

2015年8月19日，63歲的百勝中國事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾宣布退休。

他的離開，令不少人倍感不舍，因?yàn)樘K敬軾在百勝中國工作了26年，創(chuàng)造了一個個商界奇跡：把肯德基從4家門店開到了4000家，成為中國第一大餐飲連鎖品牌；全球快餐市場的第一品牌一直是麥當(dāng)勞，但在中國市場，蘇敬軾卻能讓肯德基壓過麥當(dāng)勞一頭。

他也被業(yè)內(nèi)戲稱為，“唯一能讓麥當(dāng)勞吃敗仗的人”。

1989年，他進(jìn)入百勝中國，1998年起擔(dān)任百勝大中華區(qū)總裁，2008年被提拔為百勝全球餐飲集團(tuán)董事會副主席，這是百勝的二號人物，也是迄今為止華人在百勝中的最高職位。

即便在歐美跨國公司中，能做到這個級別的華人也是鳳毛麟角。

這位被稱為“中國快餐界教父”的臺灣人，在過去的26年中，書寫了一段神話，創(chuàng)造了一段奇跡。

190的大個勢要顛覆中國快餐行業(yè)蘇敬軾祖籍山西，出生于臺灣，早年畢業(yè)于臺灣大學(xué)，之后深造于美國沃頓商學(xué)院MBA，畢業(yè)后曾在寶潔德國公司和臺灣分公司工作過。

他身高190cm，通曉數(shù)國語言，學(xué)歷也高，總是一身西裝，他的精英風(fēng)格在后來的商界拼殺中顯露無疑：膽大、善于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)。

后來，他加入肯德基，并一路做到北太平洋地區(qū)市場企劃總監(jiān)，1989年12月，他被調(diào)往中國，成為中國肯德基代總經(jīng)理。

那時候的中國內(nèi)地，只有4家肯德基，蘇敬軾的任務(wù)很簡單，就是來開拓中國市場的。

從市場成熟的北美，來到剛剛改革開放、對洋快餐并不熟悉的中國內(nèi)地，蘇敬軾面臨的挑戰(zhàn)可想而知。

但在他心中，卻沒有任何對于困難的不適，相反，他還為中國市場巨大的潛力而驚喜，他當(dāng)時說：“我惟一的感受就是中國市場很大，我們完全有機(jī)會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。

”事實(shí)上，他確實(shí)做到了。

一年之后，麥當(dāng)勞才進(jìn)入中國，麥當(dāng)勞的管理者們一定沒想到，在未來很長的一段時間內(nèi)，自己都要活在蘇敬軾的“陰影”下。

天下武功，唯快不破當(dāng)時的中國，洋快餐還是個新鮮玩意，像肯德基、麥當(dāng)勞這樣的品牌，更像是一種高檔享受。

在當(dāng)時，吃頓肯德基是不少人趕時髦的夢想，甚至為了一塊原味雞，能夠排隊(duì)一個小時。

不少人會在肯德基舉辦大型聚會和酒宴，甚至有人在麥當(dāng)勞、肯德基里求婚。

因此，像麥當(dāng)勞只是在一二線城市打轉(zhuǎn)，因?yàn)楫?dāng)時中國經(jīng)濟(jì)剛剛起步，也只有這些地方的居民，才有消費(fèi)力吃上洋快餐。

或許他們是覺得，下沉到三四線城市，和當(dāng)時大家心中“高大上”的洋快餐品牌不太符合。

但蘇敬軾可不管這些，他很快就提出了“下鄉(xiāng)”的口號。

蘇敬軾最常提到的一個理論是，“擴(kuò)張是搶占市場非常有效的手段”，他寧可自相殘殺，在同一條街道開兩三家肯德基，也不給競爭對手一點(diǎn)機(jī)會。

在他看來，只有多開店，才能占據(jù)最有利的位置，在市場中占據(jù)優(yōu)勢。

肯德基在東部沿海地區(qū)花了7年時間深耕，等到東部格局已定，摸索出一套成功的經(jīng)營模式，立刻開始急速擴(kuò)張。

關(guān)鍵就是兩點(diǎn)：快速、下沉。

從1987年到2004年，肯德基在中國大陸開了1000余家門店，同期的麥當(dāng)勞門店數(shù)量還不到肯德基的一半。

從范圍上，向西部和中部地區(qū)擴(kuò)張；從層級上，向三四線城市下沉。

不少成長在中小城市的青年，童年回憶一定是，家鄉(xiāng)先有肯德基，再有麥當(dāng)勞。

后來有肯德基的員工回憶：“這也是為什么肯德基能夠有這么多家店，且很早就把最有力的位置占據(jù)。

”就這樣，蘇敬軾用著最大的力度攻城略地，有誰妨礙他擴(kuò)張，天王老子他也敢頂。

當(dāng)時，肯德基在中國的快速擴(kuò)張，引起了百勝餐飲母公司百事公司的注意，財(cái)務(wù)部的會計(jì)人員進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)評估，覺得擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)很大。

當(dāng)時的蘇敬軾，雖說是中國區(qū)的老大，但在全球?qū)用媛毤夁€很低，但他二話不說，拿起電話就打電話給百事公司的會計(jì)，質(zhì)疑他們對風(fēng)險(xiǎn)的評估。

蘇敬軾的勇氣，獲得了回報(bào)，肯德基在中國的擴(kuò)張，并沒有受到這次評估的影響，蘇敬軾也得以繼續(xù)他的計(jì)劃。

到了2006年底，除了西藏外，肯德基基本完成了全國市場布局。

后來，百勝餐飲的員工告訴記者：“等于是他一手創(chuàng)建了百勝中國。

”肯德基也要賣油條、豆?jié){？在旁人看來，大肆擴(kuò)張是一件風(fēng)險(xiǎn)很大的事情，但蘇敬軾就是膽子夠大，堅(jiān)持推動著做了下去。

不僅如此，他還做了一件風(fēng)險(xiǎn)更大的事情——本土化。

對于一個洋快餐餐廳來說，賣炸雞漢堡才是正道，除此之外，無論是賣米飯還是賣早餐，都算是離經(jīng)叛道、不著邊際。

但蘇敬軾就是這么做了。

2002年起，肯德基開始賣早餐粥，2008年，甚至宣布開賣油條。

當(dāng)時，在上海，肯德基還成功邀請了一群習(xí)慣晚睡的媒體記者一起來吃早餐，尷尬的是，吃完油條喝完粥，記者們卻毫不留情：“這和平時吃的差點(diǎn)意思。

”輿論風(fēng)向也很一致：“如果我要吃油條豆?jié){，為什么要來肯德基？”這和老對手麥當(dāng)勞的做法非常不一樣，當(dāng)時，麥當(dāng)勞認(rèn)為自己的任務(wù)，是給中國消費(fèi)者帶來純正的美式快餐。

所以，麥當(dāng)勞在中國市場的產(chǎn)品和商業(yè)模式，都和全球其他地方的麥當(dāng)勞并沒有什么不同。

然而，作為華人，蘇敬軾了解中國國情，他一次次地解釋：“我們不能囫圇吞棗地把國外經(jīng)驗(yàn)照搬過來。

”在他看來，中國幅員遼闊，各個地方的差異很大， 消費(fèi)者的飲食習(xí)慣更是各不相同，單一的菜單根本不可能滿足消費(fèi)者的需求。

因此，除了油條白粥，肯德基還相繼推出了嫩牛五方、法風(fēng)燒餅、豆?jié){、米飯...有人打趣，如果后面蘇敬軾沒退休，沒準(zhǔn)還要推出雞公煲、黃燜雞米飯、火鍋！1987年，肯德基剛進(jìn)入中國時，只有8種產(chǎn)品，到2000年是15種，到了2014年已經(jīng)達(dá)到66種！成就是什么？在中國市場上，肯德基打敗了麥當(dāng)勞，甚至貢獻(xiàn)了百勝全球的半壁江山。

遭遇危機(jī)，壯志難酬當(dāng)然，深耕中國市場這么多年，蘇敬軾不可能不遇到挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，伴隨著高速擴(kuò)張，食品安全危機(jī)總會時不時出現(xiàn)2003年，非典和禽流感爆發(fā)；2005年，肯德基部分雞肉調(diào)料被查出含有工業(yè)用色素——“蘇丹紅一號”；2012年，又發(fā)生了“速生雞事件”...每一次危機(jī)發(fā)生，蘇敬軾和團(tuán)隊(duì)們都會第一時間做出反應(yīng)，向公眾道歉，并做出措施改正，其中包括了：強(qiáng)化供應(yīng)商及其上游供應(yīng)商的質(zhì)量評估與跟蹤審核；建立產(chǎn)品追溯體系，編寫多種質(zhì)量管理手冊，對供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)...2012年速生雞事件后，蘇敬軾更是親自出現(xiàn)在廣告片中，代表百勝中國全體員工親口承諾，肯德基的雞肉沒有問題。

不斷擴(kuò)張中，出現(xiàn)各種狀況也在所難免，蘇敬軾就是這樣，帶領(lǐng)著肯德基一次次承擔(dān)責(zé)任，改正錯誤，繼續(xù)前行。

不過另一件事情，對蘇敬軾的打擊更大。

在蘇敬軾心中一直有個“中餐夢”，他希望能夠有一個中餐品牌，能像麥當(dāng)勞肯德基那樣，走向世界。

于是，在2003年，他向美國總部申請打造一個“東方既白”的中餐品牌，很快就獲得批準(zhǔn)。

“相與枕藉乎舟中，不知東方之既白”，這個名字出自蘇軾的《前赤壁賦》，可見其濃濃的中國文化背景。

在蘇敬軾的設(shè)想中，總有一天，這個品牌要比肯德基更響亮。

然而，事實(shí)并沒有如蘇敬軾的設(shè)想，和肯德基的品牌聯(lián)系，使得東方既白的中餐定位被模糊，消費(fèi)者也一時難以接受。

2012年8月，東方既白位于首都國際機(jī)場T3航站樓的門店悄然結(jié)業(yè)，接著一再縮水，到了2015年就只剩下15家門店了。

這是蘇敬軾個人情懷的體驗(yàn)，他一直尋找機(jī)會，能把中餐推向世界。

為了東方既白，他主動向總部申請，要知道，一個跨國公司在其他國家創(chuàng)立一個全新的品牌，這是絕無僅有的事情。

蘇敬軾本可以安心做著炸雞、漢堡，卻要頂住壓力，努力推行著這一切，為的就是心中的一個夢想，但結(jié)果并不如人意。

或許在他退休之時，這也是他職業(yè)生涯最遺憾的片段之一。

正式退休，留下一段傳奇2015年，執(zhí)掌百勝中國26年的蘇敬軾，正式退休。

有傳聞?wù)f，這是因?yàn)橹袊袌鲣N售額持續(xù)下滑，所以蘇敬軾是“被退休”的，不過這并沒有得到官方的認(rèn)可。

但不管怎么說，蘇敬軾為百勝中國所做出的貢獻(xiàn)，他身上的商業(yè)智慧，也是值得大家好好學(xué)習(xí)。

蘇敬軾曾有一個經(jīng)典的西游記理論，他把肯德基、必勝客比喻成唐僧，把自己的團(tuán)隊(duì)比喻成唐僧的徒弟們，打造這個品牌的過程就像西天取經(jīng)。

毫無疑問，蘇敬軾就是取經(jīng)團(tuán)隊(duì)中的大師兄孫悟空，他高瞻遠(yuǎn)矚，帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)一路前行，順境時包容團(tuán)隊(duì)，逆境時勇于擔(dān)當(dāng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境。

作為后輩，我們也能從他身上學(xué)到的是：1、要勇于突破傳統(tǒng)，凡是自己認(rèn)為正確的，就要努力去嘗試，不嘗試，你永遠(yuǎn)不可能知道自己做得對不對2、所有的產(chǎn)品，都要接地氣，要融入目標(biāo)群體的生活，高高在上、遠(yuǎn)離用戶的產(chǎn)品是沒有出路的。

正如他曾經(jīng)說過的那樣：“每個品牌都有它的生存方式，我們需要的，就是找到適合自己的生存方式。

”