順豐老板王衛(wèi)賣菜，估值30億

“現(xiàn)在只有人說我吹牛，沒人說我是騙子，這說明我們領(lǐng)先(行業(yè))得還不足夠多。

”王衛(wèi)對虎嗅精選說這話時一臉的嚴肅，“馬云很厲害，對吧，可馬云當年剛開始做(電商)的時候，大家覺得他是騙子，因為你的距離跟他太遠，你現(xiàn)在回頭看，馬云沒有騙過。

”是的，此王衛(wèi)非彼王衛(wèi)——順豐創(chuàng)始人，但兩個王衛(wèi)都在彼此的領(lǐng)域做到了領(lǐng)先。

起家于合肥、此前在零售行業(yè)外名不見經(jīng)傳的生鮮傳奇，突然炙手可熱起來，王衛(wèi)是這家新貴的創(chuàng)始人。

作為社區(qū)生鮮(確切來說是小區(qū))零售標準化直營門店的代表品牌，這家誕生于2015年的企業(yè)，在過去不到1年的時間里，兩輪累計融資5億元，紅杉和IDG分別領(lǐng)投，目前已估值30億元，高于該領(lǐng)域的所有對手。

而實現(xiàn)這一切的前提包括：這家企業(yè)起家于二線城市，缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，目前有100家店，其中70家于今年開出，尚未整體盈利。

“我們賬上趴著幾個億，我反而覺得比什么時候都窮，花每分錢都感到害怕。

因為你會在想，花完了怎么辦。

”王衛(wèi)說，“我對成功的憧憬其實已經(jīng)不那么強烈了，更多是對失敗的恐懼。

”多種矛盾氣質(zhì)在王衛(wèi)身上展現(xiàn)：衣著打扮樸實得像街邊賣菜大叔，開腔卻是撲面而來的霸氣與混不吝。

若細聽他所講內(nèi)容，很難不被其話語間流露的博聞強識和強邏輯思辨力所吸引。

熟悉王衛(wèi)的人都說，這個人心思縝密，從不胡來。

他好像在四處樹敵，結(jié)果成了零售圈里的中心人物。

“我這4年一直在跟蹤觀察王衛(wèi)和整個(零售)行業(yè)。

”弘章資本的創(chuàng)始合伙人翁怡諾，深耕零售領(lǐng)域多年，他對虎嗅精選說，“當我知道他需要融資時，第一反應(yīng)就是可以行動了。

”最近，虎嗅精選與王衛(wèi)深聊了兩次，聽他完整復(fù)盤了生鮮傳奇的邏輯與打法。

我們還采訪了數(shù)位行業(yè)中人，這些人對生鮮零售的整體困境與機遇做了分析，最終才有了這篇有關(guān)生鮮傳奇和生鮮零售的1.7萬字的深案例。

本文為全篇的縮減版。

電商不work，大賣場凋零電商改變了部分商品的流通形態(tài)，但當進行至生鮮品類時，這種改造突然失效了。

在2015年前后，一些燒到B輪左右的生鮮電商企業(yè)陸續(xù)倒掉，沒人知道除了補貼還能做什么，投資人漸漸失去耐心。

“風投過去不怎么關(guān)注實體店零售，投互聯(lián)網(wǎng)公司多一些，邏輯還是互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本會隨著擴張越來越低，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種想法很難在生鮮零售上實現(xiàn)。

”精益零售專家龔胤全表示，現(xiàn)在所有人都意識到零售業(yè)是一個重資產(chǎn)、重運營的行業(yè)，投機取巧行不通，所以電商開始做前置倉/店倉一體，零售商喊出回歸本質(zhì)，風投也開始布局這個領(lǐng)域。

“B2C生鮮電商，沒跑起來主要是流量成本太高，中心化的流量成本一直是上升的。

”翁怡諾說，“所以現(xiàn)在都是從純B2C模式，向高密度前置倉轉(zhuǎn)變。

但除了背靠阿里騰訊的品牌之外，依然有流量成本過高的問題。

”同時，翁怡諾4年前注意到一種趨勢，“除了三四線城市的大賣場還有紅利以外，一二線已經(jīng)出現(xiàn)了很大的問題，大賣場這種很粗放的形態(tài)沒有流量了。

”王衛(wèi)從一開始就知道社區(qū)店對大賣場的傷害，“好比群狼對老虎的圍攻。

”他解釋，“如果幾家社區(qū)店能奪走一家大賣場銷售額的三分之一，后者的盈利就沒了。

”2012年，王衛(wèi)創(chuàng)辦樂城超市，他發(fā)現(xiàn)搶走自己流量的不是電商，而是周遭賣面包、水果的垂直品類小店。

為與品類店競爭，王衛(wèi)將超市拆分成零食、園藝、文具、煙酒、生鮮等9個事業(yè)部，按照單個模塊考核，與外界小店一對一PK。

3年后，無心插柳之下，樂城開了一家生鮮店，營業(yè)第一天，200平方米的店營業(yè)額到了19萬元，穩(wěn)定后也有3萬/天，只是一個月下來一盤存，才發(fā)現(xiàn)虧了10萬塊錢。

王衛(wèi)于是判斷，生鮮社區(qū)市場的需求非常旺盛，但很難賺錢，一旦攻克，將是一個龐大且高門檻的生意。

于是，他及團隊花了7個月做到單店盈利，開始全心研究社區(qū)生鮮店模式。

虎嗅精選曾問王衛(wèi)，做生鮮傳奇核心想解決什么問題?“專業(yè)和效率。

”王衛(wèi)答，“就是讓人知道我賣菜賣得最牛，賣得天下無敵;第二，你賣得天下無敵，如果虧的話，也沒有用。

”所以，生鮮傳奇既要規(guī)模、品牌，還要保證盈利，這簡直是生鮮零售行業(yè)終極難題。

接下來，我們就來看看，王衛(wèi)想要如何做到。

“簡單到愚蠢 ”現(xiàn)在，王衛(wèi)說的最多的一句話是：“只有簡單才可復(fù)制，只有簡單才可被管理，只有簡單才能控制成本。

”“他們說在ALDI(即“奧樂齊”，德國連鎖超市品牌)、瓢蟲(波蘭連鎖超市品牌)買到的商品多好，服務(wù)多棒，全是錯的。

我每次買回來一大堆東西都沒人吃，那的收銀員也不緊不慢沒激情，陳列不美觀，價格不便宜。

但它簡單，所以可以大規(guī)模復(fù)制，從而絞殺競爭者。

顧客只能來你這。

”王衛(wèi)解釋。

“我要的就是這種簡單，不用社會文化，不用企業(yè)文化，小時工來了也能干，簡單到愚蠢。

”生鮮傳奇定位為“軟折扣店”，該模式代表為ALDI、LIDL，以及荷蘭的瓢蟲超市——王衛(wèi)也更愿意將生鮮傳奇與瓢蟲超市做對標。

一份來自德勤咨詢的報告顯示，折扣店近年來在歐美迎來第二春。

王衛(wèi)對生鮮傳奇這個“中國特色的軟折扣店”有如下定位——第一，只做基本款商品；第二，嚴控價格，王衛(wèi)要求生鮮傳奇定價低于周邊超市；第三，高度標準化，減少用工要求；第四，追求極度效率，大量開發(fā)自由品牌。

落實到經(jīng)營層面，生鮮傳奇則采取“五定法”進行管理：第一，定位。

只服務(wù)中產(chǎn)階級家庭的一日三餐；第二，定數(shù)。

僅有2000個單品，全部聚焦基本款。

王衛(wèi)認為，產(chǎn)品無限策略其實在不斷降低經(jīng)營效率；第三，定品。

只賣與一日三餐有關(guān)的商品，更多考慮品類完整性，包括銷量不高卻不可或缺的商品，而不是銷售排名；第四，定架。

實現(xiàn)所有門店貨架、道具、樣式數(shù)量上的相同，從而確保商品及陳列位置的一致性。

這種標準化有利于降低門店操作難度，便于快速復(fù)制；第五，定價。

門店統(tǒng)一定價，嚴控毛利率，保證“低價”占領(lǐng)消費者心智，最終以規(guī)模取勝。

據(jù)說ALDI董事長一輩子都沒同意過任何一款產(chǎn)品加價率超過14%，王衛(wèi)認為就是這個道理。

王衛(wèi)第一定律王衛(wèi)喜歡蒔花弄草、養(yǎng)魚養(yǎng)鳥，這過程也讓他對商業(yè)有所悟。

“你如果想養(yǎng)一只動物、一朵花，你最好去它的原生地去看看，看完你就明白這魚、這花該放在什么地方養(yǎng)。

零售也是一樣，你想學個模型的時候，就去看它的原生態(tài)環(huán)境。

”他曾考慮過做便利店，去罷日本便放棄了這個想法。

在王衛(wèi)的理解中，日本是在二戰(zhàn)之后，從一片荒蕪中重建了體系。

“當年遍地是窩棚，人們落戶時隨機蓋起了小房子，經(jīng)濟發(fā)展起來后，因為土地私有，那些小房子就保留了下來，以至于大家都一撮一撮地蓋新房，所有的物業(yè)基本都100多平方，這樣的生態(tài)中，誕生的商業(yè)體就是便利店。

”而大賣場則必然誕生于歐美，“現(xiàn)在有人說歐美的大賣場不行了。

不對，是沃爾瑪不行了，樂購不行了，Costco越賣越好。

” 王衛(wèi)解釋道，歐美國家各人種、階層混居，需要零售業(yè)態(tài)同時展示滿足不同消費階層、人群的商品，這需要很大的占地面積，包括停車面積，因此只能將賣場開在郊區(qū)，物業(yè)成本非常低。

同時歐美的交通是非常便利，開車購物很方便。

帶著這種洞察，當王衛(wèi)把目光投回國內(nèi)，再看合肥這座他出生的城市，他判定，屬于中國人的獨特零售業(yè)態(tài)應(yīng)該是“小區(qū)店”。

在他看來，近20年中國房地產(chǎn)行業(yè)催生了這個社會最深刻的變化，就是小區(qū)的誕生——它讓中國人從一種無序、自然的居住狀態(tài)，變成一種強制的、集體意識的居住狀態(tài)。

“居住人口密度最高，幾乎是統(tǒng)一的入住。

”王衛(wèi)表示，“隨便一個小區(qū)，就是兩千戶，住了一萬人。

”王衛(wèi)給生鮮傳奇定位于服務(wù)中產(chǎn)階級，他以小區(qū)的房價來作為鎖定目標人群的標識，這招頗為取巧：“這些小區(qū)的家庭結(jié)構(gòu)，差不多都是兩個大人帶一個孩子，最多加個保姆，夫婦的年齡結(jié)構(gòu)相仿，孩子大小也相仿。

從世界范圍來看，這是中國獨有的。

”生鮮傳奇遂將自己開在房價1.5萬元/平米左右的小區(qū)旁邊。

自有、直采“我們想要賺錢，讓生意變得更加性感，目前這些銷售額根本不夠看。

你有沒有想過，當我有1000家店的時候物流系統(tǒng)會變成什么樣?”王衛(wèi)告訴虎嗅生鮮傳奇將會在未來實現(xiàn)一天3~4次配貨，單次可滿足2萬元的銷售業(yè)績。

王衛(wèi)的信念里，簡單、標準化的門店才能大規(guī)模復(fù)制，規(guī)模則由價格決定，直采和自營商品則決定生鮮傳奇保證價格優(yōu)勢的資本。

王衛(wèi)對外稱生鮮傳奇綜合毛利率為18%，以行業(yè)現(xiàn)狀推斷，其中生鮮產(chǎn)品對整體毛利率的貢獻并不會太理想，因此，想保證一個不難看的毛利率，生鮮傳奇必須靠非生鮮品類及自營商品的高毛利來實現(xiàn)。

比如生鮮傳奇目前店內(nèi)陳設(shè)的一款自有品牌生鮮傳奇草菇老抽，售價9.8元/500ml。

虎嗅精選從阿里巴巴B2B網(wǎng)站找到一款海天的草菇老抽，批發(fā)價只需要6元/500ml。

生鮮傳奇有關(guān)人士告訴虎嗅精選，自家該款產(chǎn)品由淘化大同代工，批發(fā)價格要低于6元/500ml。

粗算下來，生鮮傳奇賣出該款自有商品的毛理論在38%以上(即便該數(shù)字不低于6元/500ml，通過規(guī)模化采購優(yōu)勢也將在未來抹平差距)。

據(jù)虎嗅精選統(tǒng)計，生鮮傳奇自營商品基本都為標準化產(chǎn)品，有包裝，易保存，幾乎不存在生鮮方面的破損率問題。

現(xiàn)階段看起來，對于生鮮傳奇而言，大量的生鮮商品依然承擔獲客功能，而非盈利手段。

A輪融資前，王衛(wèi)在1年多內(nèi)對生鮮門店連續(xù)調(diào)整3次，目的在于：讓消費者用最快時間買到想要的商品，然后快速離開。

進化至四代店時，生鮮傳奇門店面積剩下250平方米，租金物料成本繼續(xù)降低，部分位置會出租給小吃鋪以進一步平攤成本，店內(nèi)的商品數(shù)量被進一步壓縮下去大約10%，被壓縮品類主要集中在肉類水果蔬菜，而零食和飲料這類標準品比例則進一步提升，其中自營商品的比例也在逐步提升中，目前已占到超過10%。

同時，生鮮傳奇通過15%的月淘汰率決定哪些值得留下。

當然，這也不意味有了自營商品的撐腰，王衛(wèi)就可以在生鮮商品無所作為。

不久前，他們包下了100畝韭菜種植，還有位于黃山的一大片油菜地。

這樣的事情會越來越多，就像王衛(wèi)說的“大部分門店會采用直采和定制”。

他樂意稱之為“主導行業(yè)標準”。

只是背后更重要的是，這種垂直供應(yīng)鏈整合讓生鮮傳奇能在價格戰(zhàn)中走得更遠。

農(nóng)村包圍城市有意思的是，生鮮傳奇與它的競品誼品生鮮(今日資本投了這家)均誕生于合肥這座二線城市。

從地理位置來看，合肥、南京、蘇州、上海自西向東基本呈“一字型”分布，間隔城市間的飲食差異不算太大，客觀上為超市標準化復(fù)制創(chuàng)造了便利條件，生鮮傳奇甚至就將對外擴張的首家城市選在南京。

且目前在二三線城市，生鮮電商、盒馬等新零售滲透率不高，給了社區(qū)生鮮以生存的機會。

而合肥相對較低的房價和用人成本則提供了初創(chuàng)超市品牌生長的土壤。

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學工商管理學院教授陳立平則嘗試用“人口老齡化”，來解釋社區(qū)生鮮在二線城市發(fā)芽的原因。

“老齡化人群的消費特點一定是圍繞社區(qū)的，他不會開車，也不可能專門跑去市中心采購東西。

尤其目前二三線城市的年輕人都在流向一線城市，其實造成了空巢老人群演變成社區(qū)生鮮的主力軍。

”陳立平表示，這些老人對價格非常敏感。

“日本是國際公認老齡化最嚴重的國家。

中國零售業(yè)當前呈現(xiàn)的特征和日本完全一致。

”他稱。

然而，與此同時，“日本進入老齡化時國民生產(chǎn)總值超過了1.5萬美元，我們只有這個數(shù)字的一半。

”未富先老有可能抑制消費需求，這是陳立平所擔心的，“日本過去10余年里零售業(yè)整體銷售下降了20%，除了便利店以外的所有零售業(yè)態(tài)都在迅速衰退。

”換句話說，生鮮傳奇的定價與定位，能否在老齡化的未來支撐起一個大規(guī)模的生意，仍存在不確定性。

另一方面，“生鮮零售，實際上是區(qū)域生意。

沒有一家可以用一種模式把全國快速占領(lǐng)，其實這么多年都這樣，都有相對側(cè)重的區(qū)域。

” 翁怡諾表示，“大業(yè)態(tài)更容易擴張，進攻性會強，但密度不可能那么高。

所以社區(qū)生鮮反而是個防守型的東西，他更加依賴本地化的采購供應(yīng)鏈瑞，遠了不可控了，水果送到了可能就不剩幾天的銷售窗口了。

”因此，翁怡諾判斷，這種距離上的限制，會讓社區(qū)生鮮變成群雄割據(jù)的狀態(tài)。

如此看來，生鮮傳奇整套模式的設(shè)計，決定了它的機會還在二三線城市，向一線打或者下沉，都會遇到現(xiàn)實瓶頸。