對上海人來說，吉祥餛飩是個老品牌。

1999年第一家店開在上海人民路，僅15㎡，20個座位，每天卻能賣出1000碗餛飩。

20年過去了，這個當初的草根品牌，已經蛻變為餛飩界年入15億的頭部品牌。

它是如何升級迭代的？小吃品類如何做成大生意？我們專訪了吉祥餛飩的創始人張彪。

此次去上海采訪，從虹橋高鐵站剛下車，就看到了吉祥餛飩的門店。

沒想到在店里碰到了一個熟人，她說每次到上海都必吃吉祥餛飩。

在上海已有300多家門店的吉祥餛飩，在當地家喻戶曉，還能俘虜外地人的心。

它是怎么做到的？開第一家店時他就想著要開1000家1、品類選擇上考慮普適性和標準化“餛飩是一個蠻好的品類，普及性非常強。

”張彪說。

20多年前，隨著麥肯的進入，國內的餐飲市場流行起特許加盟的模式。

彼時，正在經營一家餐廳的張彪，對此產生濃厚興趣。

“與其加盟別人，不如自己創業讓別人加盟。

”經過反復比較，他選中了餛飩。

盡管南北方對餛飩的理解有偏差，但無論是叫云吞、抄手、還是扁食，在消費者心智當中，它都有自己的一塊位置。

張彪認為，吉祥能夠成功，一個非常重要的因素是，餛飩有豐富的延伸和變化，可以用各種食材和烹飪方式去表現，素的、葷的、帶湯的、油炸的、干拌的，都易于被人接受。

此外，整個生產環節，從原料采購、生產加工、運輸、儲藏、蒸煮，標準化程度也比較高。

2、餛飩一盒一盒賣，第2家店就建“中央廚房”吉祥能開到2000家店，主要還得益于特許加盟模式。

“1999年，開第一家店的時候，我就想著要開1000家店。

”當時，張彪對連鎖經營管理、菜單、供應鏈管理的理解在國內算是比較超前的。

餛飩統一克數，按盒計數，他開創了一盒一盒賣餛飩的先例，而且一直堅持10個一盒。

雖然從消費體驗角度上講不夠人性化，但從管理上講，這實際上是一套非常標準化的系統。

這樣出貨進貨都方便清點，貨到門店后也好儲藏和操作。

開第二家店的時候，吉祥就開始做“中央廚房”，當然是概念上的，實際上就是面積大一點的廚房，但是管配送。

“當初商業模式的設計，就是要朝著特許經營的產品線來設計。

”張彪說，因為連鎖發展最后還是要靠管理系統去支撐，吉祥在那個時候打下了一定的管理基礎，才有了后來快速成長的機會。

3、低加盟費、靠產品差價盈利的生意更持久做特許加盟的這20年，張彪摸索出來一個真理：低加盟費，高產品供應比例（高產品黏性），這樣的生意更持久。

“如果今天他開一家店，我收了1萬塊錢，但他干三個月就玩不下去了，那我就賺不了錢了。

我得讓他一直活下去，才能持續不斷給他供應。

這種結構就決定了一榮俱榮、一損俱損的關系。

”延伸開來，在門店選址、菜單定價等方面，品牌都會站在雙方的角度去考慮。

現在，吉祥在大多數地區的加盟費是3年1萬元，明顯低于很多加盟品牌，不靠加盟費而靠產品差價盈利。

這種模式的關鍵，是產品要有黏性。

吉祥曾經就吃過苦頭，幫代理商建加工廠，與總部產品的黏性不夠，有些加盟商就更換品牌，做跟吉祥餛飩“一樣的產品”。

后來他們意識到，產品的命脈必須把握在自己手里，回收代理權限后，與加盟商之間的供貨方式改為直供，產品必須由中央工廠統一提供。

這樣對加盟商的把控就有力多了，品牌的產品品質也有了保障。

“如果兩個項目，一個是品牌方提供的產品在（加盟商）整個原料采購中占90%，一個占10%，我肯定選擇90%那個。

”張彪說。

國內早期做特許加盟的火鍋品牌，只給加盟商供應料包，其他原料自己采購，這種模式最終發展得都不太好。

產品保證80分的水準去滿足更大多數的人不過，也有投資人有疑問，怎么保證加盟商百分之百采購你的產品呢？“吉祥的餛飩很好吃嗎？我覺得這是仁者見仁智者見智的問題，但是我們能活到今天，最大的競爭力就是穩定。

”張彪說，不敢說100%，至少99%的加盟商都認可吉祥的產品，“我們持續地通過規模來減少（采購）成本，可能他忙了半天自己做，還不如直接買我們的。

”在餐飲業，門店數越多，意味著標準化程度越高。

標準化是一種能力，就是你能不能讓這個東西標準化；做出高標準化的產品，你能不能持續投入。

吉祥餛飩從始至終保持手工現包，但有一些操作是借助工具（設備）實現價值的：比如燙菜，50多萬的自動洗菜機有好幾段溫控，燙出來的菜更綠，但用人工，可能今天大師傅控制得非常好，明天20多歲的小工去做這件事，是否還那么好？又比如搟皮，100多萬和4萬塊的皮子機，哪個做出來的皮子好？小吃快餐這個品類，吉祥一直追求的是，保證80分的水準去滿足更大多數的人。

“你不能拿局部的所謂100分，來跟我們普遍的80分比，那是沒有意義的。

”產品迭代、品種減少“只有深耕下去才可能做廣”除了穩定，產品的另一個“硬核”就是不斷迭代，滿足不斷變化的消費需求。

開店前幾年，吉祥賣的都是以芥菜、鮮肉為主的大餛飩，“皮薄餡大”廣受歡迎，光餛飩占到整個銷量的百分之九十多。

后來，餛飩的品種越來越豐富，大概2008年的時候，門店里有60多個sku，比如臘肉餛飩、番茄牛肉餛飩等。

但現在，大餛飩卻縮減到了只有十幾種。

張彪的解釋是，不是不想做更多的品種，而是每做一個品種，要看能不能表現好這個產品，“還是回歸到能力上”。

因為，從整個生產安排上，品種多就完全不一樣。

芥菜和芹菜，肯定燙一樣效率更高；蛋黃一月用一百噸和用十噸，找到的供應商也是完全不一樣的。

而且，他們發現一些品種之間的替代性很強，比如芹菜和薺菜。

“我對品種的理解是，只有深耕下去才可能做廣。

”張彪說，品種少的話，對每一個品種的原材料、工藝等都能更專注。

餛飩的品種縮減，但吉祥增加了其他品類的小吃。

比如燒麥、面條、粥等。

“消費者的需求更加多樣化了，這幾年我們最大的挑戰也是這個。

”張彪說，吉祥也一直在嘗試（豐富菜單）。

甚至有些加盟商提出能不能賣飯，盡管和品牌定位不太相符，他會讓那些有強烈愿望的加盟商去試。

張彪說，吉祥能走20年，對市場堅持什么放棄什么，是有一些判斷的，實際上這是一個跟消費者博弈的過程，考驗的是自我進化能力，對市場的敏銳度，這些都得通過門店去接觸感知。

產品結構一直在變每年在菜單研究上花最多精力吉祥的產品結構一直在變，現在有兩個策略：1、根據場景做多品種的延伸；早、中、晚、下午茶和夜宵，不同場景下，消費者對量、價格、時間的需求不同。

比如，早餐顧客會考慮價格不要太高、量不要太多、營養均衡一點。

吉祥據此設計早餐菜單：小餛飩搭燒麥、燒麥搭豆漿、煎餃搭粥等，和中、晚餐有明顯區別。

2、堅持經典品種，推出季節品種。

不同季節，菜單也不同。

比如春天吃香椿餛飩，夏天吃小龍蝦餛飩，秋天吃蟹黃餛飩，基本上只賣兩個月。

通過這些新鮮的時令品種，去刺激拉動消費。

而對于穩定的經典品種，比如蝦仁、薺菜、全家福（一碗有5個品種）餛飩，會一直迭代。

張彪說，他們馬上會推出一款全新的薺菜餛飩，業務骨干品嘗后說，這個品種將來的銷量有望翻倍。

今年還會重點推小餛飩。

比如馬蹄蝦仁小餛飩，因為有蝦仁，可以賣到13元，顧客接受度還很高，而以前普通的小餛飩只能賣6元，銷量也只有蝦仁小餛飩的1/3。

“以前漲5毛，我汗都要掉下來，提心吊膽一個月，現在年輕人對價格不敏感，只要別太離譜。

”張彪說。

還有蛋黃燒賣，光這一個產品，去年賣了將近5000萬，今年估計能賣到8000萬。

張彪說，吉祥每年在菜單研究上花最多精力。

20年來門店迭代了六代吉祥要做“潮餛飩”20年來，吉祥的門店經過了6次迭代，VI系統也經過了4次大的調整。

去年，入駐商超的“吉祥”又換了新形象，門頭采用了黑白搭配的極簡風格。

讓不少消費者眼前一亮，吉祥越來越年輕了。

內參君仔細看6代店的門頭，發現三四五代的logo差不多，而第6代反而跟第1代店很像。

張彪說，通過對消費市場的調研，他們發現，現在的年輕人對傳統文化的東西越來越認同。

三四五代店是很典型的快餐文化體現，曾經有段時間，他們一切為快，在收銀臺前放一米線、三米線，甚至想過在門店安裝機械化傳輸帶等，為了減少顧客等待。

但現在，他們意識到，消費者的訴求是時間可控，而不是時間最快，吃飯是目的，溝通、社交也是，太快就沒有體驗了。

所以，吉祥新店的裝修風格大多是溫暖明亮的，力求詮釋傳統的小吃文化。

“變是最主要的，變成什么樣是次要的。

”張彪說，他對第六代門店有個期望，希望包含VI形象等所有的東西盡可能去捕捉年輕人，包括深耕外賣，在各大電商平臺鋪設新零售渠道。

光靠物質產品已經很難滿足消費者的需求，品牌要和消費者建立起情感連接。

以前，他希望吉祥能照顧到不同年齡段，但現在，他則希望吉祥能成為“潮牌餛飩”。

“什么是潮牌？第一年輕化，第二不拘一格，甚至你要制造噪音。

”“現在的年輕人追求不同、個性的東西，這些能不能成為品牌一部分，這是我們需要落地的。

比如門店形象上如何注入當下流行的時尚概念，在二次元盛行的時代，如何在線上線下與年輕人進行深度互動。

”張彪說。

現在吉祥在形象上能朝這個方向做，但在做事風格上，能不能也朝這個方向，這才是最主要的。

后記品牌如人。

通過和張彪的對話，內參君覺得，吉祥能有今天，跟創始人的價值觀有很大關系。

人品是最好的風水。

就像張彪自己總結：“這20年能活下來，有一個可能我們自己都不一定覺察的東西，就是以人為本的業務推進。

這可能會大于所謂的商業模式設計。

”張彪說，這么多年，沒有一個加盟商跟吉祥打官司，為什么？實際上就是，你能不能設身處地替別人想，關注別人，正是這些讓團隊和組織有了合力，能釋放在這個市場當中。

本文來源于餐飲老板內參，作者：艷子