吳伯凡：華為的“末日管理”

據《經濟之聲》報道，A股跌破2000點，讓人們對中國經濟狀況又多了一分擔憂。

但壞消息是讓我們擔憂的理由，卻不是絕望的理由。

目前，銀行業面臨巨大挑戰，處于不得不轉型的時期，對銀行股占總市值近60%的A股來說，市值下降是可以理解的，而且中國最具成長性的企業，如華為、騰訊都不在A股上。

剛剛以800億身價再次榮登胡潤百富榜榜首宗慶后，他的企業不僅不在A股上，而且還沒有上市。

中國經濟面臨著各種各樣的挑戰，增長模式需要轉型、升級，但我們有理由相信，中國經濟還是有持續增長的潛力的。

但無論如何，我們要學會正確對待壞消息。

今天以華為為案例，看直面壞消息的心態和強烈的憂患意識，是如何讓一家企業一次次避免滅頂之災，并持續、穩定成長的。

華為是中國近二十年以來一直保持高增長，向世界級企業穩步邁進的公司。

從業績上看，這是一家狂飚突進的公司，同時，它又是一家一路哀歌的公司。

任正非那篇著名的文章《華為的冬天》我們至今記憶猶新，而任正非前不久與華為2012實驗室干部和專家的充滿激情又異常冷靜的談話，名為《華為的2012》，或干脆稱之為《華為的末日》。

只有內心足夠強大和自信的公司，才敢用把自己的名字與像冬天、末日等如此負面、嚴峻的語匯放在一起，表現出一種直面現實的勇氣，一種在盛況中敏銳感知災難的洞察力，以及如何在浩劫中找到出路和生機的戰略能力。

任正非是在觀看了著名的災難片《2012》之后，把華為的戰略性研發部門命名為2012實驗室，也叫諾亞方舟實驗室。

其用意非常明顯，那就是，在徹底改變行業格局的毀滅性災難來臨之前，華為如何找到存活之道，如何打造能讓公司在大洪水中安然無恙的諾亞方舟。

在這篇談話中，華為所一直奉行著末日管理原則表現得更加明顯。

激烈的競爭很容易讓企業不知不覺地將目光集中在緊迫的事務，而對事關企業未來生死的重要事務，漸漸喪失興趣和感知能力。

這種戰略短視癥，會直接左右企業的資源配置和路徑取舍，讓企業在行業游戲規則突然改變時陷入困境，既使不會馬上倒閉，也會在行業中逐漸地成為無關緊要的角色。

所謂末日管理，就是用可能發生的災變，倒逼眼前的路徑選擇，而不是被眼下的格局牽扯著走，直到路越走越窄，無路可走。

在企業的經營中，不僅要看自己在行業的大船上現在占據什么位置，是頭等艙還是三等艙，而且要看自己所乘的這艘船是否安全，是泰坦尼克還是諾亞方舟?吉姆·柯林斯說企業基業長青源于企業領導人的“高瞻遠矚”，但他沒有說的是如何才能高瞻遠矚。

其實，高瞻遠矚的關鍵，恰恰是巨大的危機和災難有充分的感知力和想象力，真真切切地感受到滅頂之災近在眼前，從內心喚起一種強烈的緊迫感，一種要改變現狀的強烈的激情和執行力。

每當經營業績讓公司上下信心倍增的時候，任正非就會站出來“唱衰”公司，發布盛世危言，讓公司管理層在心態上提前置身于“冬天”，置身于“大洪水”，提前準備糧食、寒衣，準備諾亞方舟。

高瞻遠矚首先還不是一種能力，而是一種直面死亡的勇氣。

高瞻遠矚是用一種未來的緊迫感來節制當前的緊迫感，或者說是用戰略的緊迫感來規范戰術的緊迫感。

戰術性緊迫感的核心，是如何實現盈利并將利潤最大化。

如果對它不加以節制，它將會使企業占盡眼前的風頭，并在不知不覺中耗盡未來的風頭。

所以，在任正非看來，企業在經營過程中，不僅要謀求競爭優勢，而且要有意地消解、耗散眼前的優勢;不僅要想著賺大錢，而且要想著“賺小錢”。

它把華為的持續成長歸結為能夠“賺小錢”。

他說，“我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。

所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。

我們為什么能穩定，就是我們長期掙小錢。

”在中國，華為是少數在二十年來的產業風云變幻中持續成長，沒有發生過大動蕩的公司，正如華為是中國企業中少數真正有經營哲學的公司。

它的經營哲學的核心，就是末日意識，那就是，以異常冷峻的心態，接收并放大來自未來的壞消息，提前將自己置之死地，然后置之死地而后生。

壞消息最初出現的時候，常常聽起來并不那么可怕，人們能感受到往往只是一些小狀況，甚至有時候會表現為好消息。

如果我們對它缺少感受力，我們就會像在漸漸升溫中被煮著的青蛙，當發現水開始沸騰的時候，早已喪失了從水中奮然一躍，逃離災難的能力。

2012顯然不是什么末日之年，但的確是轉型和變革之年。

而卓有成效的變革和轉型，有賴于我們強烈的憂患意識。