創(chuàng)業(yè)公司如何應(yīng)對巨頭

不久前，極客公園舉辦了“走進(jìn)UC”線下活動，把UC這個上千員工，數(shù)億用戶的公司還原到最真實的狀態(tài)，詳盡展示了其產(chǎn)品設(shè)計理念、運(yùn)營方法和公司前進(jìn)道路。

現(xiàn)在UC優(yōu)視創(chuàng)始人和產(chǎn)品總裁何小鵬先生又為極客公園撰寫了一系列專欄文章，與大家分享創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)對行業(yè)巨頭的策略與方法。

本文是這一系列文章中的第一篇。

中國互聯(lián)網(wǎng)公司都聽說過這樣一句話——生、死、騰訊。

因為這是每一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都要面對的問題。

在UC剛剛成立的時候，在IDG，我們也第一次被問到了這個經(jīng)典問題。

當(dāng)然我不認(rèn)為這個問題有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是隨著UC的成長，隨著我們在這幾年間日漸成為騰訊的“三個主要競爭”之一，我們積累了一些應(yīng)對巨頭競爭的經(jīng)驗和思考，可以與大家分享。

彼得·德魯克的柔道戰(zhàn)略，是以柔道為例，講述商業(yè)競爭中如何以柔克剛，以小博大的理論。

精髓有三個方面：移動、平衡、杠桿借力。

理論雖然是死的，而企業(yè)是活的，活用柔道戰(zhàn)略，是創(chuàng)業(yè)公司如何應(yīng)對巨頭，進(jìn)行博弈的重要參考。

快速移動——讓自己處于最佳位置柔道戰(zhàn)略有一個前提，就是當(dāng)太小對上太大的時候，戰(zhàn)略無效，就算小的一方移動再快，平衡再好，或者可以借力打力，對方也會擊敗你。

快速移動第一步：避開巨頭視線因此快速移動的第一步，就是在最開始公司還很小的時候，要避開巨頭的視線。

騰訊這樣體量的公司，能夠讓他們的核心運(yùn)營團(tuán)隊、管理層、投資機(jī)構(gòu)真正重視到的細(xì)分領(lǐng)域，實際上很難。

在這個時機(jī)，你可以避開他們的視線，進(jìn)行自己的快速發(fā)展，然而這個時間窗口到底有多長，取決于公司的成長速度有多快，包括創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品方向的選擇，產(chǎn)品的快速迭代和數(shù)據(jù)表現(xiàn)，以及對外營銷和宣傳等對外表現(xiàn)的力度等。

首先，如何選擇產(chǎn)品方向。

當(dāng)然，任何一個創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊，首先應(yīng)該考慮自己要做什么，然后再考慮怎么應(yīng)對競爭，這是個主次問題。

我們的董事雷軍在最近的一次分享里講到創(chuàng)業(yè)公司考慮產(chǎn)品方向，應(yīng)該“Gobigmarket”，并掌握好的時機(jī)（也就是站在風(fēng)口，豬也能飛起來的理論），但是我個人認(rèn)為，這是一個看起來很好，但實際上很難做到的事。

只有很少數(shù)非常成熟和有經(jīng)驗的明星創(chuàng)業(yè)者，才有可能一開始就選擇一個“大市場”，并保持在颶風(fēng)中的平衡。

實際上大部分的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該選擇一個自己有興趣的，或者一定程度上擅長的，或者偏早期、偏垂直的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，在這個領(lǐng)域做好以后，再逐漸發(fā)展壯大。

然后，如何評估未來可能的競爭。

創(chuàng)業(yè)者可以將騰訊的產(chǎn)品畫在一張白紙上，以騰訊的兩橫兩縱為中心，在相應(yīng)的位置標(biāo)識騰訊的各個產(chǎn)品線，然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應(yīng)坐標(biāo)上，并且思考如果你的目標(biāo)產(chǎn)品做成了第一步，你向四周擴(kuò)展的空間會碰到什么新的競爭或需解決的問題。

很明顯，你的產(chǎn)品越靠近這張圖的中心，你所處的行業(yè)或產(chǎn)品發(fā)展趨勢越明朗，你的核心團(tuán)隊越強(qiáng)大，你的用戶量或者收入越大，你的企業(yè)或產(chǎn)品的聲音越響亮，你就會迎來越來越激烈的競爭。

創(chuàng)業(yè)前期應(yīng)該避開在騰訊產(chǎn)品網(wǎng)格的中心開始正面競爭，建議選擇在騰訊核心業(yè)務(wù)的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業(yè)模式的產(chǎn)品。

具有破壞性的產(chǎn)品即使被巨頭關(guān)注，也很難被模仿或者打壓，因為這種模仿將對巨頭已經(jīng)形成的商業(yè)模式造成破壞。

就像360做殺毒軟件，采取了免費(fèi)的模式，即使其他當(dāng)時規(guī)模大得多的殺毒廠商看到也無法跟進(jìn)，因為這將破壞自己的商業(yè)模式。

快速移動第二步：船小好調(diào)頭。

創(chuàng)業(yè)公司的方向、團(tuán)隊、產(chǎn)品都需要快速變化。

首先，從我的經(jīng)驗來看，所有的創(chuàng)業(yè)成功者，最終成功的故事和剛開始想的故事都是有很大差異的。

其次，產(chǎn)品要快，不是速度快，而是迭代快。

為了追求快速迭代而快速迭代并沒有價值，要明白快速迭代的目標(biāo)，快速迭代會導(dǎo)致的價值以及團(tuán)隊如何做到真正有價值的快速迭代。

不是所有人都能以兩周、一個月為周期去持續(xù)發(fā)布和迭代一個產(chǎn)品，產(chǎn)品迭代如何保持持續(xù)性，產(chǎn)品如何能夠在不斷迭代過程中成長，是一個非常困難的事情。

再次，當(dāng)企業(yè)快速成長，團(tuán)隊也會快速增長，從一個人到十個人，到二十、五十個人，需要快速調(diào)整團(tuán)隊的人員配置。

最后，公司發(fā)展的方向和手段，公司越小，思維越應(yīng)該靈活，越應(yīng)該善變，要在變化當(dāng)中求生存。

大公司里的某個團(tuán)隊做一個新的產(chǎn)品，有很多問題需要考慮，比如法律風(fēng)險、政策風(fēng)險等等，但是這些可能對初創(chuàng)公司來說都不是風(fēng)險，所以初創(chuàng)公司要快速擁抱變化，犯錯沒關(guān)系，反正成本很低。

通過試錯，靈活地找到自己所擅長或者適應(yīng)的點(diǎn)，是小公司獨(dú)有的優(yōu)勢。

保持平衡——梳理進(jìn)攻思路，保持進(jìn)攻的姿態(tài)當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司從最初的初創(chuàng)小公司變成中型公司，就將逐漸進(jìn)入巨頭們的關(guān)注視野，你將在對方的視線下移動。

此時比保持快速移動更重要的問題出現(xiàn)了——如何保持平衡。

因為你在快速移動避開巨頭的同時，有可能會因為平衡不佳而摔倒，大部分創(chuàng)業(yè)公司都是在發(fā)展到一定階段，因為無法始終保持平衡而自己打敗了自己。

案例學(xué)習(xí)避免因為無法保持平衡而摔倒的最好辦法，是案例學(xué)習(xí)。

觀察那些規(guī)模更大的創(chuàng)業(yè)公司的過去，他們曾經(jīng)產(chǎn)生過什么平衡性問題，他們走過什么彎路，他們的解決方法。

據(jù)我們的觀察，創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的平衡性問題在團(tuán)隊建設(shè)和資本管控層面，因此中型創(chuàng)業(yè)公司必須做到在團(tuán)隊、資本層面都保持高度的統(tǒng)一。

因為一旦進(jìn)入正面競爭階段，靠小的技巧或者動作生存已經(jīng)很難，只能依靠團(tuán)隊的整體能力和產(chǎn)品的長線戰(zhàn)略布局，要找到自己產(chǎn)品的短期、中期、長期價值，并根據(jù)這些不同時期的價值點(diǎn)進(jìn)行提前布局。

對資本的有效管控可以維持團(tuán)隊和長期戰(zhàn)略的穩(wěn)定，穩(wěn)定的團(tuán)隊及明確的長期戰(zhàn)略則可以保證創(chuàng)業(yè)公司能夠預(yù)見和提前解決問題，將一系列中長期的布局在不同的時間點(diǎn)發(fā)揮作用。

勤加練習(xí)保持平衡的另外一個方法，是勤加練習(xí)。

沒有上過戰(zhàn)場的士兵不是好士兵，如果某個產(chǎn)品有價值，那么就一定會面臨競爭，而且會面臨越來越激烈的競爭。

所以創(chuàng)業(yè)公司成長到一定階段，不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要跟小型、中型甚至大型的對手不斷過招，磨煉團(tuán)隊、磨煉產(chǎn)品，只有經(jīng)歷過不同戰(zhàn)爭的團(tuán)隊，才能有足夠的信心和勇氣面對更大的巨無霸。

做產(chǎn)品的團(tuán)隊，不斷上前線打仗沒關(guān)系，只要你沒有死，回來把傷養(yǎng)好了，你會變得更強(qiáng)。

借力打力——將競爭對手的力量轉(zhuǎn)化為自己的競爭優(yōu)勢創(chuàng)業(yè)公司在與騰訊這樣的大家伙博弈的過程中，借力打力的關(guān)鍵，是不僅要了解自己，更要了解競爭對手。

通過分析對手的商業(yè)模式，他們的產(chǎn)品，他們的組織體系等等，找到自己借力打力的著力點(diǎn)。

過去常見的借力打力方法，是站在巨頭的肩膀上成就自己。

站在強(qiáng)大競爭對手的肩膀上，看似弱小的創(chuàng)業(yè)公司，得到的回報可能不僅僅是品牌知名度的提升，還包括被這樣的市場競爭所教育的投資人。

類似的還有當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品在某個方面還不夠成熟的時候，快速利用別人的產(chǎn)品來增強(qiáng)自己的能力。

比如早期的360殺毒，就是與卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供殺毒引擎來增強(qiáng)自己的病毒查殺能力。

之后當(dāng)自己能力逐漸提升之后，再考慮通過投資并購，或者是自己推出產(chǎn)品進(jìn)行競爭。

而尋求共同利益者，俗稱“統(tǒng)戰(zhàn)”也是借力打力的一種方式。

對手的對手，就是你的合作伙伴。

利用共同面對具有強(qiáng)大威脅的共同敵人的立場，原來很難談成的合作，也有可能輕易達(dá)成雙贏。

根據(jù)對手的盈利模式來設(shè)計也是一個很好的方式。

例如3B大戰(zhàn)中，360持續(xù)沖擊百度的醫(yī)藥市場的廣告就是一個很好的案例。

在移動互聯(lián)網(wǎng)游戲領(lǐng)域，也正是有著UC和91這樣處于第二和第三集團(tuán)軍的手機(jī)網(wǎng)游平臺，才會逼迫騰訊提高手機(jī)網(wǎng)游的分成比例。

既得利益的巨頭不跟，痛苦，跟進(jìn)，也痛苦。

但是對進(jìn)攻者來說，這并沒有任何負(fù)擔(dān)。

必須說明，柔道戰(zhàn)略的運(yùn)用，只是創(chuàng)業(yè)公司面對巨頭競爭時所用到的“道”，而在實際競爭中，面對騰訊這樣的巨頭與創(chuàng)業(yè)公司競爭常用的幾招殺手锏，也要有相應(yīng)的“術(shù)”來破解。

如果有時間，我在之后會再做介紹。