企業(yè)在控制成本上 東西方存在的大差距

我北美的工業(yè)界導(dǎo)師寫過(guò)一本書，是關(guān)于通過(guò)談判降價(jià)、精益降本和價(jià)值工程/價(jià)值分析來(lái)全面控制產(chǎn)品的成本。

有一段時(shí)間，他有意把這套方法論介紹到國(guó)內(nèi)去，因?yàn)樗L問(wèn)過(guò)一些本土企業(yè)后，認(rèn)識(shí)到這些企業(yè)在成本控制方面有很大潛力可挖。

我告訴他，不管是在技術(shù)還是管理上，本土企業(yè)都認(rèn)為跟歐美企業(yè)的差距挺大;唯獨(dú)這成本控制，本土企業(yè)向來(lái)是自信滿滿：如果成本控制做地不好，我們?cè)趺磿?huì)是低成本國(guó)家呢?美國(guó)人來(lái)教本土企業(yè)降本，那還不是在關(guān)公面前耍大刀?不信，看看IBM、埃森哲、科爾尼等全球知名的咨詢公司，在中國(guó)接過(guò)幾個(gè)成本控制的項(xiàng)目?其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)。

首先，不能把低成本等同于成本控制做地好。

從可比性的角度講，成本取決于消耗掉多少人工時(shí)、用掉多少材料、消耗掉多少能源和設(shè)備。

你說(shuō)同樣的產(chǎn)品，我們能比北美、日本的企業(yè)少用材料嗎?少用人工時(shí)嗎?資源、設(shè)備呢?八成都不會(huì)，即使少也不會(huì)少多少。

那我們的"低成本"是怎么來(lái)的呢?原來(lái)是人工費(fèi)率低、貨幣匯率偏低的結(jié)果。

而這兩者都在向不利于本土企業(yè)的方向發(fā)展，不信，問(wèn)問(wèn)沿海那些出口型導(dǎo)向型的企業(yè)就知道了。

人工紅利、匯率差價(jià)就如供應(yīng)鏈里的高庫(kù)存，掩蓋了實(shí)質(zhì)問(wèn)題，企業(yè)也就失去了通過(guò)持續(xù)提高生產(chǎn)效率、系統(tǒng)和流程來(lái)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

比如客服流程復(fù)雜、低效，人工干預(yù)太多，對(duì)很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，其解決方案無(wú)非是多雇幾個(gè)小姑娘，一個(gè)人每月工資也就幾千塊。

而歐美企業(yè)呢，他們負(fù)擔(dān)不起這些小姑娘，那就只好從系統(tǒng)、流程的角度探究問(wèn)題在哪里，通過(guò)自動(dòng)化或者流程改進(jìn)的方式來(lái)解決問(wèn)題。

對(duì)于本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，飛速發(fā)展中，問(wèn)題多多，大多是來(lái)自系統(tǒng)、流程的不足，多雇幾個(gè)小姑娘說(shuō)白了就是打補(bǔ)丁，治標(biāo)不治本。

公司越來(lái)越大，補(bǔ)丁越打越多，組織、流程也就越來(lái)越復(fù)雜、越低效，公司的"自重"越來(lái)越重，最終沒(méi)法承受，重則轟然倒地，輕則陷入"增長(zhǎng)陷阱"，盈利式微或者虧本，走上不歸路。

其次，控制成本也不能等同于不花錢。

對(duì)很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，控制成本不在于技巧，而在于決心：成本壓力下，各種開支一刀切，連有些該化的錢也不花了。

結(jié)果是“撿了芝麻，丟了西瓜”，在員工名額控制上挺明顯，要么人數(shù)嚴(yán)重不足，要么沒(méi)有具備資質(zhì)的員工。

我到過(guò)很多公司的采購(gòu)部門，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)幾百億的采購(gòu)額，只有區(qū)區(qū)幾十個(gè)人，資源有限，日常瑣事都忙不完，事兒就根本做不細(xì)、做不精：有些錢明知道就擺在那里，但就是沒(méi)精力去拿;有些企業(yè)是員工資質(zhì)嚴(yán)重不足，幾十億、成百億的業(yè)務(wù)，只有一幫平均工齡兩三年的采購(gòu)員在支持，他們經(jīng)驗(yàn)有限，有些高層次的事，例如戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理，就根本做不來(lái)，供應(yīng)商的價(jià)格、交期、質(zhì)量問(wèn)題多多，“摁下葫蘆起了瓢”，給企業(yè)的損失難以估算。

聰明的老板知道通過(guò)花錢來(lái)省錢。

有一次我跟一位年輕的董事長(zhǎng)解釋，對(duì)于那些動(dòng)輒幾十億美金的大型戰(zhàn)略供應(yīng)商，為什么不能指望那些大學(xué)剛畢業(yè)兩三年的大學(xué)生來(lái)管理。

他理解了，當(dāng)場(chǎng)就決定雇十個(gè)資質(zhì)更高的采購(gòu)經(jīng)理。

這十個(gè)人的成本一年大概是幾百萬(wàn)，但把幾十億的采購(gòu)額稍微管理地好一點(diǎn)，擠出個(gè)千二八百萬(wàn)也不算什么難事，而在改進(jìn)供應(yīng)商的質(zhì)量、交期上對(duì)公司的貢獻(xiàn)，就難以用金錢來(lái)衡量。

而更多的公司了，則繼續(xù)把成本控制等同于“不花錢”，因?yàn)樗麄兛刂撇涣水a(chǎn)出，但可以控制投入。

這也不難理解：當(dāng)你的工具箱里唯一的工具是把錘子的時(shí)候，你自然會(huì)把所有的問(wèn)題都當(dāng)作釘子來(lái)對(duì)付。

此外，我們經(jīng)常笑話發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的高成本，但別忘了，我們也正朝著那一天發(fā)展，到時(shí)候不一定能比他們做地更好。

三月下旬，我去一個(gè)中外合資的企業(yè)，跟他們開玩笑，說(shuō)不要低估你們歐洲合作伙伴的成本控制能力，如果我們也面臨的是他們那樣的高成本、高福利和嚴(yán)格的環(huán)保要求，你就能體會(huì)到他們做得有多好了。

坦白地說(shuō)，這二三十年來(lái)，我們的增長(zhǎng)總體上是高成本下的高增長(zhǎng)，而成熟經(jīng)濟(jì)體則基本上是低成本下的低增長(zhǎng)。

生于憂患，他們的高人工成本迫使他們集中精力改進(jìn)系統(tǒng)、流程，把更多的成本根源拿掉。

當(dāng)然你也看到很多公司在掙扎，那大都是因?yàn)樗麄儧](méi)法降低成本來(lái)順應(yīng)低增長(zhǎng)——按照我們目前的粗放經(jīng)營(yíng)，他們的今天也就是我們的明天。

高成本下的高增長(zhǎng)相對(duì)容易，因?yàn)橐豢≌诎俪螅芏鄦?wèn)題被高增長(zhǎng)的光環(huán)掩蓋;低成本下的低增長(zhǎng)難做，稍不注意，成本就會(huì)吃掉唯一的盈利，這一年就算白做了。

人不能永遠(yuǎn)長(zhǎng)個(gè)兒，公司也不能永遠(yuǎn)增長(zhǎng)：高速增長(zhǎng)的盛宴遲早會(huì)結(jié)束，擺在我們面臨的是高成本下的低增長(zhǎng)。

到時(shí)候潮水退了，就知道誰(shuí)在裸泳了。

按照目前的經(jīng)營(yíng)水平，真難想象這些企業(yè)如何才能熬過(guò)高成本、低增長(zhǎng)的寒夜。

這幾年，我往返北美、歐洲、日本、大陸幾十次，深刻體會(huì)到高增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)在鄰近拐點(diǎn)時(shí)的陣陣寒意，以及陷入高成本、低增長(zhǎng)的"增長(zhǎng)陷阱"的風(fēng)險(xiǎn)。

我們從來(lái)就不是真正意義上的低成本國(guó)家。

而要度過(guò)不久將至的寒冬，我們必須在人工成本、社會(huì)成本、環(huán)保成本、人民幣匯率節(jié)節(jié)飆升的情況下，把成本做地更低。

那出路呢，必須得從供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)上找，因?yàn)閺牟少?gòu)到生產(chǎn)到配送，以及跟所有這些環(huán)節(jié)如影隨形的庫(kù)存，公司的大多成本集中在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)上。

有遠(yuǎn)見的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，而更多的企業(yè)還是執(zhí)迷于在產(chǎn)品和技術(shù)上找差距。

是的，技術(shù)曾經(jīng)是我們與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的最大差距，但經(jīng)過(guò)二十多年的高投入，技術(shù)領(lǐng)域的差距已經(jīng)顯著縮小。

與技術(shù)相比，運(yùn)營(yíng)的差距其實(shí)更難彌補(bǔ)。

這是因?yàn)榧夹g(shù)、產(chǎn)品是有形的，復(fù)制相對(duì)容易;管理、運(yùn)營(yíng)是無(wú)形的，形似、神似都很難做到。

否則為什么蘋果的iPhone一出世，滿大街的山寨機(jī)都是觸摸屏了;而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)、戴爾的直銷系統(tǒng)作為運(yùn)營(yíng)模式，幾十年來(lái)卻沒(méi)見哪個(gè)公司能學(xué)到位?如果說(shuō)技術(shù)差距主要是靠技術(shù)部門的話，那么運(yùn)營(yíng)差距就得靠供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)來(lái)彌補(bǔ)。

這提升了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)在公司的地位，同時(shí)也給我們這些供應(yīng)鏈專業(yè)人士更高的期望，要求我們改進(jìn)方法、系統(tǒng)和流程，做以前做不了的事情。

過(guò)去二三十年是企業(yè)家的天下，因?yàn)樗麄冊(cè)诮?jīng)濟(jì)騰飛期能找準(zhǔn)機(jī)會(huì)，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，"找對(duì)臺(tái)風(fēng)口上，肥豬也會(huì)飛起來(lái)";未來(lái)二三十年是職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)會(huì)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，機(jī)會(huì)不再滿地都是的情況下，只有把成本做下來(lái)、交期和質(zhì)量做上去，企業(yè)才能生存----這是我們職業(yè)人士的強(qiáng)項(xiàng)。

作為職業(yè)人，如果我們錯(cuò)過(guò)了過(guò)去二三十年，別灰心，因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)家的黃金時(shí)代，需要街頭智慧，而作為職業(yè)人，我們?cè)趯W(xué)校里是永遠(yuǎn)也學(xué)不到足夠的街頭智慧。

但是，如果我們錯(cuò)過(guò)了未來(lái)的二三十年，那我們可真的算是完了。

問(wèn)題是，我們準(zhǔn)備好了嗎?