Minted創始人用她18年的創業經歷，告訴你一個小公司該如何擴張

Minted創始人兼CEO Mariam Naficy是一名資深電子商務行家。

2000年，她把自己創立的化妝品電子零售網站Eve出售，售價超過1億美元。

2007年，她開始尋找新的商機，成立眾包設計平臺Minted。

這節課是Reid Hoffman（LinkendIn聯合創始人）對Mariam Naficy的采訪。

Mariam是Minted的創始人跟CEO。

采訪的內容圍繞她的兩個創業公司（eve 跟 minted）擴張過程中的經驗教訓展開。

我們在之前的幾節課提及了小公司在擴張過程中對網絡社區的依賴，這里做得很成功， 尤其是在公司的Tribe 階段：公司處于擴張初期，在這個時候應該重點處理什么事情，是個有意思的話題。

Minted是一家通過眾包方式提供設計交易的服務平臺，將用戶的設計作品投票進行生產并進行銷售。

該公司獲得4100萬美元C輪投資。

目標是：眾包設計+社會化電子商務+愛美女性平臺。

如下來自Mariam Naficy口述：1. 互聯網時代初期的經驗教訓1998年，在斯坦佛GSB（商學院）的一個地下室里，我給最好的朋友打了個電話。

那時我手上有風投資金。

我自己在銀行跟咨詢公司都做過，職業道路上再往上升很緩慢，我不想再換工作了，我得給自己打打工。

這個朋友是我當時在銀行時候的同屋，她說我可以離開麥肯錫，不過唯一的一個要求就是要按我的創業點子來，開一個網上化妝品店。

而我當時基于自己的興趣想做一個網上的市場咨詢公司。

不過我也經常買化妝品，這個生意應該不難做吧。

我們就這樣開創了Eve公司，第一年就拿到了2600萬投資，隨即我們迅速發展壯大了公司，那個時候我才28歲。

當時最關鍵的戰略就是要搶占市場，我們的目標是成為化妝品網店的第一品牌。

Eve其實是個很簡單的生意概念，我們只是需要買斷廠家的銷售權，客戶在網上任意挑選購買各類品牌，然后我們負責送貨。

但是最主要的就是要給消費者一個概念，我們的網站才是可以直接購買所有化妝品牌的終極網站。

在短短的6個月里我們就發展到了120人的公司，招集了一個完整的管理層，在三藩的主街上有了一個豪華辦公場所，同時也組建了一個10人董事會。

沒想到Sephora（美國一家著名的線下化妝品集銷公司）馬上就找到了我們并且想并購，甚至在網站上線之前就找我們談了，因為他們也想在美國市場做自己的網店。

從戰略上的考慮出發他們極其想并購我們。

但那個時候我們想自己闖闖就沒答應這個并購協議，在網店上線一個月后Sephora又找過我們一次 。

上線9個月之后他們第三次找到我們，當時我們剛完成了D輪融資，那個時候距離我們上線剛剛一年，2000年上半年，我們已經發現資金漸漸越來越難籌集了（人們開始關心盈利率什么的了），所以這次我們準備認真商談并購事宜。

他們當時出資8800萬現金，我正準備接受的時候董事會里的一個成員IdeaLab開出了更好的價錢，一個億的現金。

2周以后，納斯達克就暴跌了！網絡泡沫隨即爆發。

那個時候好緊張啊，我的第一根白頭發就是那個時候出現的，真的，因為當時兼并手續還沒批下來，然后還有各種各樣的問題，不過很幸運的是買賣最終成交了。

我繼續留在IdeaLab，之后整合了幾個以前IdeaLab旗下的公司。

最終我們還是在2000年10月份左右又把公司轉賣給了Sephora。

這就是我的第一個創業公司的故事。

早期教訓我會告訴我自己要有長遠打算。

那個時候因為股市暴跌的關系IdeaLab不能上市，所以他們問我能不能再把公司賣一次，我當時就聯系了Sephora。

但是現在回頭想想，我如果自己出資，以十分之一的價格再買回來的話不是更好嗎，因為我們第一年上線就有兩百萬個獨立用戶，每年預計有1000萬的銷售額。

不過當你還年輕的時候，尤其面對突如其來的高科技大蕭條時期你會不自覺地變得很保守。

當每天都有公司倒閉，所有的事情都不對了的時候，一個人是很難有一個全局觀的。

也許如果我的歷史課學的再好一點的，我會知道網絡還遠遠沒到盡頭，還遠遠不到離席的時候，我就會自己買回來的。

那個時候把Eve買回來絕對是個好買賣，不過那個時候我剛剛從MBA畢業，背著很多債務，靠著賣公司的錢我還清了所有的私人債務，我家里沒有一個人有做生意的背景，所以賣掉公司掙的那筆錢那是我人生中的第一桶金。

處在那么一個時期，不太可能再把所有的錢掏出來買回公司，我是變得有點保守了。

如果是現在的我，因為更懂怎么去經營一個公司，怎么讓公司盈利，可能會選擇買回來。

不過這些都是事后諸葛亮， 總的教訓就是別太保守。

我不是很喜歡一開始就有那么多人在董事會里（10個）。

那個規模的董事會里會經常出現不同的意見，出現人跟人之間的爭執，而我們需要用大概20%的時間來管理董事會，覺得真的很浪費時間，因為那個時候我們絕對應該把所有的精力放在日常運作上。

如果再來一遍的話我會選擇一個規模小得多的董事會。

第二點，我不會那么早就接觸大量的風投。

不過好處就是我了解了哪些投資人會關注我們，他們有最好的公關，最好的獵頭，最好的管理層，我很幸運地用別人的錢學到了知識。

在那里學到的用在了我的第二個創業公司Minted里，現在在完全搞清楚如何擴張的前提下，我們籌集了九千萬來發展壯大公司，并且組建了一套完善的管理班子。

這些我在Eve的時候都不可能看到跟做到。

2. 什么時候快速擴張我想這跟生活方式的選擇有關系，剛開始做Minted的時候，我剛剛有了第二個孩子，所以我想控制一下公司的發展節奏。

我的第一個公司Eve幫我建立了充足的個人信用，投資人相信我有帶給他們回報的能力，有了這些我就有了很多事業上的選擇，可以做到家庭跟事業的平衡，事業上無需發展的太快也可以支撐家庭。

所以我覺得很早開始冒險創業真的給我帶來很多回報，建議大家認真考慮盡早創業。

第二點，我有點擔心太早地擴大班子會干擾公司完善戰略，早期的天使投資人并不贊同我們的眾包戰略， 他們覺得這個點子聽上去挺新鮮，但也很有可能竹籃打水一場空。

所以他們只想跟品牌簽約，用品牌的戰略來經營。

我自己是很想保留一個最大的自由度，根據執行情況隨時徹底更改商業模式，一個人來做這樣的決定要比十個人來做容易得多。

團隊的靈活度很關鍵，內部交流也是這樣，跟十個人交流是跟一兩個人交流完全不同。

而且我一直主張一切透明，每個人對每步舉措的來龍去脈都應該十分了解。

第三點，當時根本沒有競爭對手，沒有人談論眾包，也沒有人重視文具設計市場，所以那個時候我們根本沒有占領市場的壓力。

做Eve的時候完全不同，我們有4個直接的競爭對手，在我們上線了一個月以后他們也緊接著開發了線上業務，所以當時也是一個搶占市場的戰略典型，我們需要讓消費者知道只有我們的網站才是最終的化妝品集銷地，所以我們花了很多錢做宣傳。

做Minted的時候，我們沒有任何競爭對手，所以我們可以慢慢來，真的很幸運。

最初的想法我從來就愛購物，還是一個孩子的時候我就總去逛商店。

在商場里我就注意到一個現象，一個品牌火起來之后總會再冷下去，甚至賣的最好的品牌也會有日子難過的時候。

我就在想做一個永遠保持競爭力的零售品牌，我想規避僅靠幾個人就去決定商機的危險。

我們關鍵的假設就是（直到今天我還是堅信這個假設），如果你可以把所有的商業決定都交給眾人（讓大家投稿并且策劃）那么理論上你就會永遠保持競爭力。

這完完全全就是一個全新的設想，我們最初的想法就是把眾包模式用到文具設計市場上，那個時候天使投資人笑我們是“殺雞用了宰牛刀”。

當時這樣做的原因是想從一個小一點的沒有什么競爭對手的市場做起，嘗試一種完全的創新模式，成熟了以后再進軍規模大的產品市場。

文具設計市場還有一個好處是可以大量重復使用資源，客戶群非常忠實而且很容易向他們推銷其他的產品。

直到2011/2012年間我們才發現我們根本不只是在做文具設計市場，當時整個網絡社區已經收納了很多獨立設計師，發展壯大到遠遠超過了一個簡單的文具設計的程度，這個時候就是成熟的融資擴張時期。

資金策略我們再也不能勒緊褲腰帶了，再也不能讓幾個人來管理一個復雜的公司，如果我們想做成幾十億銷售額的公司的話，我們需要發展一個完善的管理層來開發新的市場，才能成為一個大公司。

我們的擴張資金基本用于內部管理跟技術部門的發展，沒怎么花錢在營銷上。

公司初期就是我跟我的合伙人在做好幾個部門的管理，隨著公司的擴張跟產品的增加，這樣的模式就不適合發展了。

公司現在涉及了文具設計，墻藝，布料，家庭裝飾品，還有其他的一些根據需求生產的的垂直產品。

3. 垂直產品我們其實就是在不斷地進行各種各樣的小型實驗。

在Minted網站上所有的活動都是競爭的產物，一個人發起一個競賽題目，然后全世界各地的人都可以來投標，沒有門檻，你唯一要做的就是上載設計圖片，然后大家都可以來投票，就這么簡單，誰贏了就把原始設計圖發給我們，然后我們負責生產銷售，同時你也拿到了獎金，皆大歡喜。

我們決定進入藝術品市場的時候，首先搞了一個藝術設計競賽，找了一個非常有挑戰性的題目，就是想看看網絡社區到底能不能設計出能賣的出去的藝術品，因為藝術品跟文具設計不一樣，能夠掛在墻上是有難度的，不過接下來的所有的生產鏈供應鏈都跟文具用品相同（有一點我沒提到，Minted所有的產品都是自己生產的），所以制造成品不是問題，主要是想測試同樣一個網絡社區的設計能力到底有多強。

結果一炮打響。

三個月以后，West Elm（一個線下高端家裝店）聯系了我們，愿意在他們所有的店面里銷售我們的藝術品。

當業內人士對你的設計感興趣的時候我們就知道這事成了。

其實Minted就是個制造網絡內容的公司，只不過最后把它們變成實體產品銷售出去了而已。

我們現在還銷售電子形式的產品，競爭對手包括paperless等。

就這樣我們從一個實驗開始找到了方向。

不過剛開始創業的時候因為網站的流量很小，是很難判斷一個點子是不是有市場的，我們剛開始也挺難的。

我們不知道這個點子到底有沒有市場，只能算出轉換率（買單量/網站用戶量），也只有百分之零點一而已，很糟糕的，因為對零售商來說轉換率至少要在百分之一以上才值得做。

所以那個時候我甚至考慮過直接把錢退給我那些朋友們算了，因為所有的天使投資人都是我的朋友，我覺得重任在肩，可不能隨隨便便就把他們的250萬這樣燒掉。

說實話，唯一讓我堅持下來的理由是我不想把我朋友的錢輸掉，真的就是這么想的，我就是不想輸，不管怎么樣我都要成功。

這就是為什么我們在2008年接受了第一筆風投，公司才能有足夠的資金渡過難關。

我再次非常幸運地逃過一劫，因為就在我們接到這筆投資之后的幾個月，雷曼兄弟就宣布破產了。

當時我的一個天使投資人給我打電話說他覺得不對勁，感覺很不好，建議我們盡快融資來解救公司，當時我還在度假，馬上趕了回來并且從IDG融了這筆資金，而且盡快讓律師敲定了所有的手續，兩周以后雷曼兄弟就宣布破產了。

2008年，Greylock的合伙人David Sze（David是在Reid加入Greylock前的LinkedIn的董事）找到我說市場好像已經不穩定了。

他并不知道事情會發展到什么程度，不是說他能預測到什么信用危機，就是第六感覺覺得市場已經過熱了，隨即建議融資以備萬一。

所以在LinkedIn的D輪融資里我們就是奔著儲備保險資金去的，當時的時機把握的太好了。

總的來說擴張過程中一個有效的戰略就是資金儲備，在還不需要資金的時侯也要去融。

這也是找一家風投的重要意義。

4. 發展擴張網絡社區我本人其實一直只想做眾包，但是我的投資人要我做品牌銷售，當時我接受了建議同時做了兩樣。

不過很幸運的是我們保留了眾包，因為最終是靠它救活了公司。

很慘的是我們最后不得不一一跟品牌解約，說當初的決策是錯誤的，我們不能再賣他們的產品了，一件都不行，不但如此，我們還會憑借眾包跟他們競爭。

那個局面簡直太尷尬了，我覺得自己特別對不起他們，因為他們的存在才是激勵那些自由設計師來參賽的原因。

如果再來一遍的話我還是會覺得很難選擇。

不過有一點是關鍵，一定要建立一個激勵制度，可以用別的方式，但是一定要有這個。

我們一直使用一套靈活的，宗旨不變的，公平的政策來管理網絡社區。

我們所有的政策都是透明的，從來不出賣我們的設計師，而且所有政策一直保持一致。

而且我們從來不花錢去發展社區，就這個藝術品板塊來說，兩年半里我們沒有簽一個設計師，我們就是讓社區自然發展，產生創意，當網絡內容積累到一定程度，轉換率也高了，市場也到了千萬產值，這都是社區自己發展的結果，我們只是做了統籌管理的工作。

從我們這個例子來說，我們Minted的整個產品設計部門就是網絡社區，只要你保證了核心規則不變，一個自由發展的網絡社區可以產生無窮的創造力。

 網絡社區教訓我們學到的經驗是，最好一點一點地建立網絡社區，不要太匆忙地改變政策，比如說，我們剛開始給的酬金非常低，因為有了eBay的教訓，所以我們知道永遠不要降低酬金，寧可開始少一點，然后慢慢加上去，實踐證明這個策略很正確。

同時我們也特別有意識地強調公平地對待每個人，這個回報也非常好，因為在設計界口碑是很關鍵的。

有一本書叫Drive，書里說物質化會嚴重銷毀一個網絡社區的活力，錢并不是唯一的激勵機制。

剛開始有一件我們做錯的事，當時我們會在網絡社區里大張旗鼓地表彰獎金拿的最多的設計師，我們用了Mary Key 跟 Avon的模式，在社區里寫公開信告訴大家誰誰誰拿了多少錢，多好啊，讓我們都來祝賀他/她吧，因為這個是直銷模式里鼓勵銷售高手以激勵其他參與者的慣用方式。

但是這樣做了以后得到了非常糟糕的反響，大家開始陸續退出社區，因為他們覺得自己永遠不會像那個被表彰的設計師那么好，可能永遠掙不到那么多錢，各種各樣的沒想到的反響，尤其是這樣一來人們只把注意力放到了錢上。

后來我們把注意力慢慢轉開了，通過大家互相之間的交流跟對作品的評價來發展個人空間，增長知識，社區的功能轉向了學習跟教育，公司的發展也走上了正軌。

在談及社區福利的時候我們很少再提到錢了，我們也不再鼓勵人們辭職了，因為這樣的目標帶給人們的壓力太大，大到恐怕永遠都實現不了。

所以我們只談現實可行的，比如說你可以在社區里得到很有價值的評語，我們可以幫你建立自己的品牌，你可以找到很多快樂，競賽就像玩游戲一樣，回報也會很不錯，你還可以交到很多朋友，等等等等，我們把金錢放到了最后的位置。

設計師層次和獎勵每個人都想不斷地進步，而進步的表現是多種多樣的，比如說我的作品會被收集到產品冊子里，或者說我通過努力進入了更高一層的收費標準，有各種各樣的方式來構建這個社區的競爭機制，甚至說接到了Minted團隊的電話也算一種不容易得到的獎勵哦，這些錢以外的激勵方式都很有效，能給人以回報，繼而持久地成長下去，因為喜歡變化是人的天性。

我們鼓勵人們互相給予好評，這樣可以產生一定的獎勵的效果，比如說設置‘最有幫助的意見’的標簽，得到的人就有特殊的獎勵，類似的我們有了，還在慢慢建設中。

不過，監督制度整個是社區自己來完成的，我們不用花任何精力來管理，因為社區自動就會給我們反映。

發展社區的方法剛開始，我們是去參加展銷會了，而且也給每個設計師發Email邀請他們參賽，之后就吸引了無數的參賽者，我們不得不拒絕參賽請求，因為藝術品市場是追求個性的，不是每個Minted參賽的人都可以賣掉他們的作品的，只有那些獲得投票的產品才有可能。

所以我們停止了招人，因為覺得要拒絕太多的人。

還有一個沒意料到的就是商業藝術市場這個概念。

我們發現在發展商業藝術市場的過程中吸引了大量的設計師，沒想到這個思路這么有效，吸引了很多成熟有經驗的設計師們。

再有一個發現就是評判‘誰更有設計天分‘的標準每天都在變。

我以為社區里大多數人是受過專業教育的設計師，結果反而多數是自學的。

上個星期我碰到的一個來自紐約的女水管工，出生水管工世家，她最終竟然在一場競賽里戰勝了擁有正規大學設計文憑的參賽者。

這些現象只是冰山一角，很多有潛力的設計才能其實被深深埋沒了，因為很多人都被警告說不要去學設計，他們也沒錢去接受正規教育，但是這些都在改變，因為網絡傳媒的原因，人們有更多的機會展示他們的才能，所以評判誰更有才華的方法完全改了。

設計領域里的人們會相互轉告去參加Minted網站的競賽，我們也有了很好合作的口碑，而且同時商業市場的開發也自然而然地吸引了更多的設計師，所以我們從來不需要去招人。

唯一的例外是當我們開發新的藝術品領域的時候，我們接觸了幾個藝術家，讓他們上傳了一些作品。

當時我們準備招30到50個人，但是當West Elm的合同敲定了以后，設計師們不請自來。

類似的品牌合作給網站增加了很多信用度，隨后人們就陸續注冊登錄了，社區就此自然壯大起來。

5. 發展擴張公司有一點我后來意識到的是如果我們堅持得足夠長久，大家就能在團隊里自然成長，當然這個過程要足夠長。

這樣你就能在團隊里組建一個各有所長的領導層，這樣的領導層也是非常有能力的。

我們也采取了合作的形式，在不是我們強項的地方也從外部招收了管理層，比如說財務部跟人事部。

我們自己所長的是在眾包這一塊，完全是從內部培養的管理層，因為培訓從傳統零售業招收過來的人員是不會成功的，讓他們放棄干了二十幾年的業務從頭再來不現實，也非常困難，所以我們從內部發現人才并且培養他們做管理人員。

藝術品市場跟文具市場的管理人員都是從內部成長起來的，而財務總監跟人事部總監都是從外面找到的。

最開始資金緊張的時候是堅決不能讓他們去冒險的，因為沒有退路。

一旦資金充足了以后就可以放手讓他們去闖了。

頭7年經常入不敷出，那個時候很難讓人們去嘗試犯錯什么的，管理手法也是非常嚴格死板。

現在我們的資金雄厚了就可以放手讓大家干了，也對嘗試過程中的犯錯有了容忍度。

我們還從外部聘請咨詢師來幫助我們內部的管理層發展壯大。

我們專門聘請了零售業高級顧問來幫助藝術市場跟文具市場總監建立戰略。

這樣做的目的是讓他們在我的意見之外可以借鑒別的思路。

依靠業界的經驗豐富人士來幫助團隊內部的人員成長。

有幾個幫助團隊成長的方法：· 部門之間的批評與自我批評· 部門之間的意見反饋· 培養部門各司其職的能力· 培訓團隊之間協調合作的能力· 不是只聽總裁的一家之言，而要讓各個部門之間互相制約管理總之要建立一個企業文化，不能只報憂不報喜，要互相激勵，共同提高發展。

優先級開始的時候事無巨細我都要了解。

現在我不需要知道每件事的來龍去脈了，對我一個細節狂來說這樣做很難。

說到判定優先級的辦法，就是增值，增值，還是增值，因為沒有現金儲備，所以盈利增值是我們的首要任務，每件事的重要性都以是否可以推動盈利為準繩，我們會挑最有可能盈利的事情來做，當然是在不損傷這個品牌的前提下。

產品戰略剛開始的時候我很注重營銷，兩三年以后就管得少了，現在更是根本不管這一塊，而更多的放在產品跟戰略這些上面。

成長型公司總是渴望尋找下一個產值增長點以及下一個新產品。

當你找準了產品市場以后，下一個難關就是產值的增長跟尋找新的利益增長點，可能是開發不同的垂直市場或者是不同的地理位置。

雖然我不需要事無巨細地了解公司情況，但是擴張企業還是非常消耗我的精力的。

對于無須管理的地方我依然要給他們制定目標，同時需要跟蹤他們完成的情況。

如果事情進展的順利我就無需擔心了，不過我可以一眼看出哪里出問題了。

6. 分析跟指標商業報表都是從頭開始的。

在創業最初，白紙一張的時候，我們需要考慮到底用什么指標來追蹤業績，最后設計報表成了我的最愛之一。

現在我用報表來教別人怎么去分析，用設計報表的方式幫助團隊成長，幫助他們考慮哪些指標是重要的參數。

關鍵是要確保涉及指標的相關問題一直不變，年復一年地對照查看，在公司的整個發展過程中我們一直關注相同的問題，每個星期的銷售例會上都會就同樣的報表討論問題。

其中一個例子就是NPS指標（衡量客戶主動向別人推薦你的產品的積極性的指標），我們從第一筆單子就開始記錄，直到現在還在沿用。

分析也是我一直在抓的一塊，還有跟客戶之間的直接交流（直接反饋跟間接反饋有很大的區別），以及品牌建設（不是市場營銷）。

在單純的數據不能反映問題的時候，我們就用調查的方式取證。

我一直很喜歡用Survey Monkey來向我們的客戶調查提問，搜集的反饋對我們的產品研發起到了巨大的作用。

反思我希望我們可以盡快開發更多的產品，剛開始真的太保守了。

我害怕控制不了公司的發展局面，害怕會被迫走向一個我不愿意去的方向，結果在團隊跟產品的投入上都太保守了。

7. 聽眾的提問Q：考慮開發一個產品市場的時候應該重點考察些什么?M： 我會注重這個市場是否可以滿足不同的需求，產品的兼容性真的可以導致不同的結局。

第二個是要看這個產品有沒有發展空間。

同時我也會關注一個有足夠供應資源的市場，要有足夠的人才來提供服務，如果某個市場里的藝術家很有限的話，會很難滿足這個市場的需求。

Q：你怎么看待性別因素?對女性創業者有什么建議嗎?M：對女性創業者來說，越早越好。

我認為女性應該比男性更早地去冒險，因為時間對她們來說更緊迫（因為要生孩子啊）。

第二點，女性前輩很重要，但是不要僅僅局限于女性，應該同時積極去向一些男性的前輩咨詢，尤其是你工作周圍有很多男性同事的時候。

我本人就在很多方面受益于男性前輩，比如金融財政方面。

至于說性別因素么，當前其實已經改善了很多。

風投以前從來沒有給女性創業者投過資，現在也有幾家公司是女性創業者了。

總的來說我的建議是，需要關注的頭等大事是要注重結果，其他該來的一定會來的。

投資的人就是要賺錢，如果你能給出結果，投資人是一定會跟著錢跑的。

Q: 針對你以前的那個規避風險的想法，搜集采納大眾的想法比傳統商業里的靠一個人來選擇決定的方式更有效，這個你現在還這么認為嗎?M：是的，我對此非常有信心，從二八開這個觀點來說，就是二成的產品創造了八成的銷售額，我們公司里八成銷售額中80%是由投票率占前百分之五的產品創造的。

我們排列投票率的方式考慮了投票人的經驗，不同的投票人的投票比重不一樣，我們的模型可以根據這些投票的情況預測最佳銷售產品。

雖然還沒用到機器學習等最先進的分析預測方式，但是分析這一塊已經在起步了。

Q：你是怎么為Eve籌集到第一筆2600萬資金的?你需要提供每月盈利數據嗎?M：那個時候人們沒有把重點放在盈利或者需要你去證明你能盈利上，他們只是想讓我們盡快發展，當然他們很高興看到我們第一年就有1000萬的銷售額，但他們沒有給我們任何要求。

現在對于電子商務網站來說，你恐怕首先要向投資人證明你能吸引客戶，才能拿到投資吧。

我跟我的合伙人都是MBA，我們就是靠自己的人脈找到了風投，那個時候人們對商學院學生很感興趣，愿意給他們投資，現在局面恐怕慢慢轉到是工程師們更容易吸引到資金了。

所以人脈很重要，通過認識的人去找投資。

現在投資人每天都能收到十幾二十個方案，都說自己有最好的App，這根本不可信的，所以只有通過認識的相信的人介紹的方案才會去看。

人脈確實很重要。

對于電子商務來說，要么你已經有了客戶群，要么有潛在的客戶群，要么你有非常非常有趣又吸引人的商業點子，只有這樣才能吸引風投。