一家公司的CEO該如何做戰略？

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該干什么？》，講過目標、路徑、資源的三段論。

順著這個思路，我在思考：目標從哪里來？如何尋找路徑？資源怎么去投？回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。

即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。

總之，一句話，你為什么就可以做到？這種質疑給公司估值打了大大的折扣。

當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。

在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考：我當時為什么會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？現象即規律。

當某個現象發生時，一定有某種規律。

CEO必須要透過現象看規律。

千萬不要認為這家伙就是運氣好，富二代，會營銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。

別人強了，一定代表某種規律。

有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。

對一個創業者來說，最開始并不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

問題來了，什么是戰略？前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最后結論還是一家創業公司。

當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。

沒錯，這個說法在工業時代比較重要。

幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。

但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？答案是不一樣。

一旦你認為同樣重要，創業者就會愿意花時間在執行力。

因為絕大多數創業者就是執行力超強，于是在執行力上，就會花越來越多的時間。

但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。

最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指從戰略高度看整個行業方向，后者指把每個細節做到極致。

既能看大局，又能沉下去。

世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。

這方面，美國公司強很多。

因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。

題目答對，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。

前者強于方向，后者強于執行。

而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。

我并不是說，執行不重要。

執行只是基本功。

在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

美國公司真的是靠執行取勝的嗎？未必。

以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。

比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。

美國公司最牛在于：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然后用更好的方向，彌補執行力的不足。

當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如制造業、家電汽車。

戰略制定的重要性遠遠遠遠大于執行。

我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大于執行的重要度。

我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。

比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。

為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。

戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤推演自然就少。

太少之后，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。

你原本以為自己在做什么，結果發現實際做的另一回事。

前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。

《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。

因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。

火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。

在高緯度的三體人眼里，鉆木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。

就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。

所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。

我總結為——升維思考，降維打擊。

比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。

我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。

市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。

小米一上來就是做多大的問題。

小米手機出來時，手機廠商都笑了。

他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。

但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。

一出手，幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問題：到底什么是戰略？我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。

一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。

需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴于好的執行力。

創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。

幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。

這個話其實是錯的。

你絕對不是最好的人或最有經驗的人。

如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。

那個時候，360蒸蒸日上，上市后迅速成長，行業里最好的人都能拿到。

你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。

還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。

它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。

遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。

執行力好，也變得不堪一擊。

所以，一定要想清楚執行力到底是什么？有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這么干。

如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。

萬一人家想到呢。

你怎么證明他可能想不到。

當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。

執行力比不過，只能不停創新。

你做一個，他抄一個，還比你更好。

后來我想明白了：在PC，尤其對手視野范圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。

一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。

我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。

你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？這些都要想清楚。

戰略思考，不能只是虛無的想。

要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。

想清楚之后，開啟一場戰役，才能勝券在握。

我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。

優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來。

這個大未來往往脫離執行。

不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。

小米做事前就想清楚了戰略。

《參與感》里講過，小米的一張海報都要反復修改無數次。

因為這張海報要發布給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。

如果海報做得很差，所有東西都卡住了。

那么，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。

好戰略，就是它能做下去。

把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略范疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。

那么，如何才能制定一個好戰略？我總結了一個戰略三部曲：預測-破局點-All in。

預測就是想方向，尋找破局點就是找關鍵，All in就是資源全投入。

每一個環節都需要細細展開。

先說戰略第一步：預測預測就是找到大風口，做快樂的豬。

如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。

堅信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成功。

其中很重要一點，他一直總結，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強；40歲之后領悟到，找到大風口最重要。

預測變得更重要。

它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。

它反過來說明了，努力未必成功。

過去，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發現，美國人工作那么悠閑，世界很多發明卻都是他們干的。

其實，本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。

我第一次見雷總，他就問我，怎樣為三到五年做一個推斷？當時我不清楚。

后來，我就想怎么通過三到五年在行業上建立一個格局，然后再用這個思路反推今天該干什么。

這方面我想的還是不夠。

阿里巴巴上市的時候，我感慨很多。

我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬云，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。

這一切，無非就是在那個時間，他做了一個預測——電子商務有前景，馬云很牛，中國很厲害。

三個點合在一起形成了一個正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。

當年投了十億美金，所有人都認為瘋了一樣的決定。

說楊致遠太傻，馬云太能忽悠，幾乎所有人都這么覺得。

但楊致遠就是做了這么一個決定。

當然，預測也不一定都能成功。

我們還是要多花時間想想，自己的預測到底有多重要。

最核心的就是不斷改變。

具體到怎么做預測，我認為有三點：第一點是穿過未來看現在。

找到一條正確的路，怎么走都是對的；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。

很多時候，我們需要站到一個更大的高度回看現在，用預測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執行方面的依賴。

第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現象即規律。

不要看到別人強了，就覺得這個沒什么了不起，那個也沒什么了不起。

要思考，滴滴為什么成長那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機會？我們當時做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。

就是因為我們發現，在Google工具排行榜上發現沒有美國公司做的工具應用，而且工具應用的下載量是社交類的一半。

兩款排名靠前的工具應用，竟然都是來自中國的程序員。

現象即規律。

我就在想，我有2000人，他們只有一個人，如果全力以赴，還不能做到第一？接下來，我們就開始在這個機會點全力投入。

第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。

早期創業者唯一核心的資源就是時間資源，就是不斷試錯。

口袋購物的王珂，做微店，一個禮拜就上線，不停測試，小步快跑。

小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不斷獲取經驗值。

創業就是不斷打怪的過程。

如果憋一年才發布，人家早起來了。

當公司到一定規模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。

Clean Master這款產品就是一個四人小團隊發現的。

預測也不是天馬行空。

它還是有一些規律可循。

一個預測出來后，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。

我總結了三條預測的準則：第一個準則：創造新市場，不要在過去的市場糾纏。

如果現在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。

我相信兩年后的獵豹，移動會更強。

這樣的例子很多。

我去臺灣拜訪過趨勢，他們有好多產品研發人員都往企業市場送。

消費市場不知道怎么做，企業市場又是他們最好的收入來源，于是他們就不停地派精銳加強。

從收入角度來說，他們每年財報增長10%-20%，看起來各方面都很好。

但從一個大的方向來說，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統的公司。

當你不斷進入過去的市場，跟過去的市場巨頭做斗爭時，就會在原來的市場，投入更多時間和精力。

這場戰役，短則兩三年，長則四五年。

進也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。

所以，那年360宣布做PC搜索的時候，我們就很開心。

因為360進入搜索，兩三年內，這個市場，肯定拿不下。

實際上，受PC搜索的掣肘，360也錯失了移動的先機。

結果UC做了神馬搜索。

搜狗借助微信打開移動搜索。

一步慢，就步步慢。

第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。

不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰神，最后都會死得很慘。

一定要追求一個垂直市場的第一。

“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。

我們做海外，經常受到質疑，投資人見面都問，中國公司行得通嗎？你怎么證明可以做好？事實上，我沒法證明。

但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么樣，一提這事，就很鮮明。

因為只有“第一”才會被人記住。

現在已經不是韋爾奇時代的“數一數二法則”。

這個時代就是“數一法則”。

變成“第一”后，就可以從“第一”的位置真正往下切。

舉個例子。

大家都覺得Clean Master很小，去年1月份，我們用Clean Master推了一款安全APP，僅僅一年下載過億。

過去的18個月期間，月度活躍已漲到1億，非常快。

這說明了什么？就是因為你有了“第一”，才可以輕松創造“第二”。

第三個準則：不仰攻，不依賴執行力。

我做Clean Master國際化的時候，曾經反推過，如果360實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎？答案是肯定的。

因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。

公司從上到下，在清理這個點，來回橫切。

這種態勢，對手沒法比。

我也總結過，360安全衛士為什么能成功？其實作為產品經理，當時能做起來，有很大的偶然因素。

雖然你的能力、執行力都很強，做這款產品也很有感覺，但最重要是的國內安全形勢的變化，以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進取，沒在這個領域投入精力。

以上因素最后形成一個扭力，促成了360安全衛士的成功。

后來，當我碰到美圖秀秀之后，我就崩潰了。

光有執行，也不夠啊。

一會兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會啊。

所以，等到做clean master的時候，做之前我就想得比較清楚了。

這個事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國際版的360。

但是，光有預測是不夠的。

找到這樣的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海進入。

這樣是進不去的。

或者沒有那樣的資源。

要先找破局點。

在大的方向上找到一個關鍵的點。

戰略第二步：破局點預測之后，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全局的關鍵點。

今天，整個行業因為資本介入，出現了很多流行詞，比如布局、閉環等等。

很多創業者問我，是不是先布局？光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區等等。

當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。

如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。

大家都很平庸，為什么你能贏？因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。

所以，要找到那個尖錐一樣的破局點。

微信紅包就是一個經典案例。

騰訊3000多萬的支付用戶，持續投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會，多大的投入都打不動。

后來出來一個微信紅包，現在跟阿里的日均用戶差不多了。

春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。

當時馬云寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。

即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反復的沖擊。

我說過，每一個中國人的心里都有一個萬里長城。

萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。

因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢？從創業者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。

如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。

因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。

通過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。

破局點的尋找，本質上是產品形態的需求。

在產品形態和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業都掀掉。

工業時代，沒有生產線，生產不出產品。

那叫生產稀缺。

今天是生產過剩，消費者主導的時代。

時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。

即便沒有行業背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說，這樣的破局點有什么特征？我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。

簡單到一句話。

如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰略上就敗了。

不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、游戲。

這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。

移動互聯網時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。

用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat。

第一次用的時候，我就驚呆了。

打開后直接就是一個照相機，簡單到直接拍照。

我們做產品，都要去做個“+”，再加個“拍照”等等。

就是這5秒的時間，用戶的拍照意愿可能就沒了。

也是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區分開了。

這個點有自增長，也很重要。

我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬；而另一款產品電池醫生已經有了上億用戶。

后來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。

很重要的原因就在于，Clean Master有自增長，而且從產品角度看，它還會持續增長。

雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。

當然，有人會說，產品不一樣。

比如020，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機覺得有用戶增長。

盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個點，說明沒有突破。

最后，找到這個破局點以后，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰略第三步：All in任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。

一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。

把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。

想盡所有辦法，努力到無能為力。

在前期預測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒有那么多名將。

他跟項羽相比，單軍作戰能力差很多，但最后他用所有的資源，布置了一個十面埋伏。

即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經驗值。

當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。

有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理的APP。

所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。

在APP的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回復。

無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應語言回復。

回復以后就會變成意見，立刻改善產品。

后來我們加速商業化。

資源的投入幾乎又上了一個新臺階。

我們完全沒有經驗，每天都開例會，對各種產品細節，尋找破局點。

三個月內，收購了一家移動廣告公司。

買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。

這些都是在創業過程中完成的。

一分錢當兩分錢花。

雖然創業早期，節約也很重要，但找到方向后，驗證了自增長，投入就要堅決。

有時候晚做，就喪失機會；早做，就把公司搞死了。

微妙和偉大的平衡，就是創業的難度。

有時候實在不行了，閉著眼睛做，真的贏了，這就是運氣。

或者剛好趕上某個機會點，規律使然。

但千萬不要空掃。

做偵察的時候，大軍按兵不動，做更多的推演。

一旦想清楚，就要全力投入。

我總結了一句話：戰略方向要浪費，戰術執行要節約。

韓信點兵，多多益善。

說了這么多，預測、破局點、All in的核心是什么呢？就是制造火車頭。

互聯網時代的公司，要把它想象成一輛高速列車。

你的本質是做一個最快的火車頭。

當火車跑得足夠快時，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。

當業務不斷向上長時，又會出現各種糾結痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。

戰略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷的戰略創新。

尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業機能的坎，到帶領小團隊的坎，再到點面結合的坎。

既要單點突出，又要擅用資源整合。

最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。

如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小。

 作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。

既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。

兩個極端，來回切換。

矛盾統一，完美平衡。

或許，這就是管理的藝術。