要想員工聽話，先要學(xué)會傾聽

親愛的安妮：由于處境與那位向你提問的讀者相近，而面對的問題更大，我懷著極大的興趣拜讀了你有關(guān)如何解決員工抵制變革問題的專欄文章。

我剛從公司另外一個部門調(diào)來，現(xiàn)在的部門表現(xiàn)不達標(biāo)，上級讓我“扭轉(zhuǎn)”它的局面。

問題是，初來乍到，人們都懷疑我是否真的理解這份工作。

于是，我每時每刻都在與這種缺乏信任作斗爭。

另外一個問題是，我現(xiàn)在這個職位并非從我開始。

我的前任試圖解決這個問題，結(jié)果忙活了一年多，最終還是黯然放棄。

所以每次我解釋下一步該做什么的時候，我看得出來人們心里在想：“又是老一套。

”他們表面上點頭稱是，但依然按照老辦法去做事。

我有幾個知名導(dǎo)師就這個問題給出了答案，但我仍希望能聽聽您和您的讀者們對這個問題的看法。

——兩頭為難親愛的兩頭為難：你所處的困境的確有些意思。

我認為，要從兩方面考慮這個問題：首先，你所謂的變化是誰提出來的?是自上而下傳達下來的，還是你自己想要的，抑或其他情況?第二，你那些桀驁不馴的下屬們這樣做可能是有原因的。

可能你還不能真正理解他們認為你的辦法行不通的理由?堅持讓別人改變之前，應(yīng)該認真傾聽。

“為了能影響別人，首先應(yīng)該改變自己，” 與他人合著過《真正的影響力：善勸不迫，巧得不屈》(Real Influence: Persuade Without Pushing and Gain Without Giving In)一書的精神科醫(yī)師和高管教練馬克•古斯滕醫(yī)學(xué)博士指出。

“它并不意味著要屈服、放棄或動搖自己的目標(biāo)。

要的是每次與人談話，都能抱著承認自己可能部分或完全錯誤的態(tài)度——即便你是對的，也可以學(xué)到有用的東西。

”“如果將影響力視作‘讓別人按照你的意愿做事’，你實際上已經(jīng)削弱了對他們的影響力，”他說。

“這是因為你不再傾聽別人的意見，他們很快就認識到這一點。

即使暫時屈服于你的指令，他們的內(nèi)心也會充滿怨恨”——同時開始尋找機會頑抗到底。

“大多數(shù)商學(xué)院中所教的影響力是指，根據(jù)你自己的邏輯判斷，安排別人的工作內(nèi)容，”古斯滕補充道。

“但如果你有遠大的目標(biāo)，而且需要人們?yōu)橹L期投入的話，這種方法無異于飲鴆止渴。

”他指出，行得通的辦法是用別人的實例來驗證你的觀點。

書中列舉了好市多(Costco)、蘋果公司(Apple)、耐克(Nike)和Zappos等公司的案例，它們都在內(nèi)部形成了有效的影響力。

書中最終總結(jié)出了下面三點：1.試著站在別人的角度來考慮問題。

“如果別人自認理性、符合邏輯并完全正確，而你一無是處。

這時，你的反應(yīng)會好么?答案當(dāng)然是否定的，”古斯滕指出。

“那么別人同樣也不喜歡這樣。

”與之相對，“面對不同觀點時，如你愿意被影響的話，你肯定能贏得眾多信任——你也有可能因此作出更好的決策。

”2.不要試圖爭辯求勝。

“試圖求勝意味著你在強辯，而這是行不通的，因為它會讓人們尋求自我保護，同時刺激他們打敗你，”古斯滕說。

“這不是一個輸贏的問題，而是為了一個遠大目標(biāo)彼此聯(lián)系、相互合作的事情。

”3.對其他思維方式持開放態(tài)度。

你對別人的邏輯、數(shù)據(jù)和觀點的態(tài)度越開放，你就越能夠從他們工作所見和經(jīng)歷中獲益。

這樣，等到你發(fā)表意見時，別人也會更愿意傾聽。

古斯滕建議說，實際操作過程中，可以將團隊所有人集合起來，開誠布公地談一次，討論你希望達到的目標(biāo)以及他們?yōu)槭裁磳ν瓿晒ぷ餍拇骖檻]。

“將你聽到的所有困難列成表，并改成疑問句，”古斯滕建議道。

例如，可以提這樣的問題：“如果我們依靠的部門總是不能按時交差的話，我們部門到底應(yīng)該如何在時間更緊迫的情況下完成任務(wù)呢?”然后，讓所有人根據(jù)自己的經(jīng)驗補充更多問題。

“希望這些問題能把困難談清楚，以便能著手開始解決它們，”古斯滕說。

“你可能已經(jīng)知道其中一部分問題的答案，也可能不知道，但要拿出‘我的確需要你們的幫助來解決問題’的態(tài)度，鼓勵人們集體討論提出方案，這樣做有助化解敵對情緒——你自己也可能會從中學(xué)到很多東西。

”不妨一試。

反饋：如果你嘗試過改變一個單位內(nèi)的工作方式，你當(dāng)時如何調(diào)動人員積極性，讓他們愿意與你共進退?歡迎留言評論。