經(jīng)營之神王永慶的失算！

一生精明的他原本是要仿效洛克菲勒基金會模式，希望家族后代永不分家。

幾十年來，很多企業(yè)家一直把王永慶尊為“經(jīng)營之神”。

他16歲時以200元經(jīng)營米店起家，創(chuàng)立的臺塑集團發(fā)展為臺灣企業(yè)的王中之王。

很多企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗當(dāng)作最為實用的教科書，“壓力管理”和“獎勵管理”兩件法寶廣為流傳。

鴻海集團董事長郭臺銘曾表示：“王老是前無古人、后無來者的臺灣工業(yè)之父。

”及至年老時，王永慶又順利完成家族企業(yè)的交棒，臺塑集團從“二王時代”過渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時代”。

他還透過慈善基金——長庚紀念醫(yī)院，將家族對臺塑的控股權(quán)集中于長庚醫(yī)院內(nèi)。

王永慶原本是要仿效洛克菲勒基金會模式，希望家族后代永不分家。

結(jié)果，他剛?cè)ナ纼蓚€月，各房子女們就為遺產(chǎn)繼承爭執(zhí)不休，最終對簿公堂。

而這一切的禍根，正是被尊為“經(jīng)營之神”的王永慶本人埋下的。

王中之王王永慶生于1917年，7歲起，他便每天喂豬、挑十桶水，每天赤足走3小時（約20公里）來往于家和學(xué)校之間。

9歲那年，父親不幸患病臥床，雖然不久便恢復(fù)正常，但日子已大不如從前，王永慶的3個妹妹甚至被送給鄰居代養(yǎng)。

1932年，當(dāng)王永慶長到15歲時，便離開家鄉(xiāng)，到嘉義闖天下，在一家小米店做學(xué)徒。

一年后，憑借父親從朋友及鄰居那里籌集的200元，他和弟弟王永在開辦了自己的米店。

少年王永慶展現(xiàn)出超強的營銷能力。

幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時完成了個人資本的最初積累。

1940年代，王永慶又曾做木材生意、購置土地等，賺進5000萬元舊臺幣。

1950年代初的臺灣急需發(fā)展紡織、水泥、塑膠等工業(yè)。

但當(dāng)時普遍認為，臺灣的塑膠產(chǎn)品無論如何也競爭不過日本。

1954年，王永慶決定與趙廷箴等合伙成立福懋塑料公司，即后來的臺塑。

王永慶并不是心血來潮。

他事先進行了周密的研究，向許多實業(yè)家、專家去討教，甚至偷偷去日本考察，發(fā)現(xiàn)臺灣其實有很多有利因素。

三年后，首批產(chǎn)品100噸，只銷出了20噸。

可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產(chǎn)。

合伙人紛紛要求退出，王永慶干脆變賣家產(chǎn)，買下了公司的全部產(chǎn)權(quán)。

結(jié)果，隨著產(chǎn)量擴大，產(chǎn)品價格降低，銷路真的打開了。

30年后的1984年，臺塑集團的全部資本額達到45億多美元，年營業(yè)額達30億美元，占臺灣地區(qū)國民生產(chǎn)總值的5.5%。

“臺塑集團”成為臺灣企業(yè)當(dāng)之無愧的王中之王。

王永慶的經(jīng)營管理理論，最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩件法寶。

所謂壓力管理，就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感。

他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰(zhàn)，更能充分體現(xiàn)出一個人的旺盛生命力。

據(jù)說，臺塑集團的主管人員最怕“午餐匯報”。

王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然后提出很多犀利而又細微的問題。

餐桌上時常聽到王永慶“嗒嗒嗒”按著計算器的聲音，伴隨著每個主管逐漸加快的心跳。

由于壓力過大，很多人都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。

王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。

王永慶私下發(fā)給管理人員的獎金稱為“另一包”，即公開獎金之外的獎金。

對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，員工分享”的做法。

臺塑員工都知道自己的努力會得到相應(yīng)的報酬，因此都拼命地工作。

成敗蕭何王永在比哥哥王永慶小五歲，任臺塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業(yè)搭檔。

從年輕時代開始，王永慶負責(zé)規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向，弟弟王永在負責(zé)落實和執(zhí)行。

兄弟兩人幾十年的合作可謂“相得益彰”。

隨著“二王”逐漸邁向高齡，接棒問題一直是臺塑集團最大的隱憂。

2001年，為確保臺塑企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，王永慶開始以5年的時間，默默進行交棒布局。

2006年6月，90歲高齡的王永慶正式宣布交棒，指示成立臺塑企業(yè)行政中心，并最終完成“七人決策小組”的組建。

臺塑集團終于從“二王時代”過渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時代”。

“七人決策小組”中，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的子女，王文淵、王文潮是王永在的子女，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟多年的老臣。

集團行政中心總裁則由王永在的長子王文淵擔(dān)任。

王永慶的長子王文洋，因為在1995年的婚外情事件，打亂了王永慶的接班部署，最后離開了家族企業(yè)。

王永慶對企業(yè)傳承的另一重安排是長庚醫(yī)院。

他于1976年以捐贈股份的形式成立了一個慈善基金——長庚紀念醫(yī)院，作為臺塑集團核心企業(yè)的主要股東。

這樣不但可以免付大筆的遺產(chǎn)稅，而且表面上，王永慶捐贈了整個企業(yè)給社會，實則透過基金理事會，讓子女間接控制醫(yī)院旗下的臺塑集團核心公司。

2008年10月15日，王永慶辭世，享年92歲，留下了超過2400億新臺幣的資產(chǎn)以及三房太太、2子7女。

王永慶的大房郭月蘭沒有子嗣；二房楊嬌生下了兩男三女，他們多獨立門戶，比如王文洋、王雪紅與王雪齡等，HTC董事長王雪紅一度位列臺灣地區(qū)首富；三房李寶珠則生下了四個女兒，其中王瑞瑜最被王永慶疼愛。

一生精明的王永慶竟然沒有提前立遺囑。

去世兩個月后，就有消息指他還有“第四房”太太林明珠，3個羅姓私生子女公開認父，要參與遺產(chǎn)分割。

2011年12月，王文洋在香港提出訴訟，控告三房女兒王瑞華、王瑞瑜等人隱瞞王永慶海外資產(chǎn)。

他更預(yù)估父親的海外資產(chǎn)高達約5000億臺幣，而不是之前申報的近500億臺幣。

另外，王文洋也主張三房李寶珠“非父親配偶”，未經(jīng)法定的結(jié)婚程序。

這背后則是二房與三房長期隱藏的矛盾。

原來，王永慶與大房13年未能生育，后隱瞞已婚身份娶了楊嬌。

楊嬌生下5個孩子后，王永慶外面有了女人。

忍讓多年后，她帶著9歲的幼子王文祥前往美國，從此虔誠禱告，不再回臺。