七步之遙 從管理者到領導者

從管理一個部門到領導整個公司，是職場人一次重要的職務升遷：開始跨部門管理多個業務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。

常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？為此，作者訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級人力資源專家，也有首次成為領導者的人。

一系列訪談和研究的成果顯示：優秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。

我把這一過程總結為“7種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。

1從專才到通才要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。

怎樣才是“足夠”？企業領導者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。

為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。

作為“一把手”，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。

領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。

關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。

通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。

即使公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見（可能會換來對領導者自己部門的深刻認識），從而開發出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。

2從分析者到整合者部門領導的主要職責是招聘、培養和管理，是專注于具體業務的分析型人才。

而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。

這時候，之前的跨部門或者新產品開發經驗將會有用武之地。

此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。

但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。

3從戰術家到戰略家新角色的一個核心職能是公司的總戰略師。

要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的事物。

更籠統地說，他需要具備一種戰略性思維。

那么曾以戰術見長的領導者如何錘煉戰略性思維？他們需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。

水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關系。

模式識別能力是在一項復雜業務中，能區分出偶然聯系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區分開來。

思維模擬能力是能夠預料到外部各方（競爭對手、監管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。

戰略性思維是由生俱來還是后天培養？答案是兼而有之。

毫無疑問，戰略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。

但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。

領導力培養的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰，而具備戰略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節。

如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發現、并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。

4從泥瓦匠到建筑師很多時候，企業領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。

在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。

當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。

要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。

他們必須明白核心要素之間的關系。

公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性管理。

然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數人在組織設計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發展專家們去做。

如果公司花錢讓他們去參加管理項目培訓，學習組織轉型的話，他們應對起來會游刃有余。

5從被動者到主動者很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。

一旦，他們成為公司領導者之后，不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。

要做到這些，領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。

他還要能發現“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業務至關重要的事情，諸如多元化。

6從急先鋒到外交家稱職的企業外交家能做什么？他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支持戰略目標。

與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。

要做到位，企業領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。

他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關系部門和傳訊部門。

他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。

有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。

7從踐行者到倡導者最后，成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。

從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。

但是，在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態度的線索。

不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發布指令傳遞出去的）。

這種感染力不可避免。

但是，企業領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。

畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。

總體上，上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。

但是，這并不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦后。

只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。

事實上，企業領導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者項目經理——專注于執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注于新角色。