為什么你的股權激勵無法激勵？

在創業公司里，用股權期權來吸引和激勵員工已經是業內常識。

然而，很多企業實施股權激勵計劃之后卻發現，“理想并未照進現實”——不僅效果不佳，甚至得不償失，做了還不如不做。

一方面是創始人對股權激勵的又愛又恨——做，怕股權分亂分錯，沒有效果；不做，又唯恐落后，怕競爭對手借此爭奪人才。

另一方面是員工對股權激勵并不感冒，“老板又在畫餅啦”，“不過是白紙一張”，“還是說點實在的，能給多少現金收入”。

那么，股權激勵，究竟是做還是不做呢？一個看上去本該人見人愛的東西，想完美落地咋就那么難呢？到底是什么決定了股權激勵的實施效果呢？究竟什么樣的股權激勵方式才能更吸引人才、更有效地激勵員工呢？到底應該如何讓實時貢獻與動態激勵相融合呢？近日，經緯HR團隊邀請了極光律所的首席合伙人周麗霞，為創始人和企業高管講解在當前充滿挑戰的外部環境中，如何用好手中寶貴的股權資源，保留和激勵核心骨干，帶領團隊穿越危機。

今天這篇文章是分享內容的整理和摘編，希望能帶你提供一些啟發思路。

以下： 1 股權激勵服務于你的企業戰略對于股權激勵，很多創始人可能想得都比較簡單，以為套用期權或者虛擬股等形式的框架就可以輕松實現，很多方面沒有詳細考慮清楚，那最后的結局多半沒有效果，甚至適得其反。

做股權激勵的時候，創始人一定要問自己：你為什么要做股權激勵？你的目的是什么？希望股權激勵來幫企業解決組織當中的什么問題？真的需要它嗎？還是只因為別人在做，我也去盲目跟風而已？股權激勵無論是從薪酬角度、組織發展角度，所有的工具和方法都要服務于企業戰略，也就是企業現階段有什么問題，未來希望公司去向何處。

每一個創始人創辦一家公司，各有各的初衷和想法，但從整體的公司發展，甚至法律上來講，其實最終的趨勢和路徑沒有太多的不同，大致有3類：上市，家族傳承或者并購退出。

股權激勵，并不是一個簡單的薪酬機制，說到底是一個分配機制。

而現代企業超過70%的問題，都在于沒有解決好分配機制的問題。

分配機制是為企業的戰略服務的，也就是說公司現在處于什么階段，亟待解決發展中的什么問題，公司未來要走向哪里，去往何方。

我們常常說“以終為始”，我們今天要做什么，怎么做，取決于未來我們的目標是什么，要去往哪里。

所以，做股權激勵，也是基于創始人給企業設計的發展道路，來決定應該選擇什么樣的激勵模式。

例如某些創業公司所處的行業短期內沒有上市的可能，創始人甚至也沒有考慮過上市的規劃，卻也跟風給員工發期權。

先不說期權到底適不適合這個企業，架構如何搭，具體期權數量以及價格怎么定，這個激勵的效果就已經非常打折扣了。

因為員工普遍對期權的期待是公司上市的造富神話，手里的期權瞬間翻倍的增值。

給員工發了期權，然后又告訴員工說其實公司不準備上市，員工覺得手里的這期權沒有盼頭，將來值不值錢，怎么退出，都是公司說了算。

所以這個激勵效果在做的時候就知道不會太好，這就是我們說戰略清晰是做好激勵的一個前提，股權激勵是為你的戰略服務的。

2 股權激勵的常見類型股權激勵的具體落地形式有很多種，而從法律上來講，尤其在早期的有限責任公司，還不是公眾公司，只要不違反法律規定，留給公司較多的空間根據自己的情況和想法去設計和約定，常見的形式分為三個大類四種股權激勵方式：直接持股、期權、限制性股權和虛擬股等。

（一）、實股激勵實股激勵又分為直接持股和限制性股權。

直接持股是通過公司獎勵或者參照股權當前市場價值向激勵對象出售股權，激勵對象即時、直接地獲得股權，并享有股東權利。

限制性股權是公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股權，激勵對象以一定的折扣價，即期投入現金購買并鎖定，但只有在符合規定條件（工作年限或業績目標）時，才可以逐步解鎖、出售并從中獲益。

相對直接持股方式，限制性股權多了“限制”條件。

無論直接持股還是限制性股權，都是立刻賦予員工股權，給予后即直接持有公司股權。

實股的激勵方式更多基于員工已有重大歷史貢獻，如無歷史貢獻直接給予股權，容易讓員工躺在權利上睡覺，起不到激勵作用。

另外，很多企業關注點更多放在“給予”環節以吸引優秀員工進入，忽視了員工離職后其所持股權的退出：當持股員工離職時，會轉變為外部股東，后續公司融資、上市等涉及股東簽字時，需要進行協調，可能會影響公司融資或上市進度。

所以，初創企業在激勵員工方式選擇時，需要慎重考慮實股方式，上市公司或臨近上市的公司可以考慮這種方式。

（二）、期權激勵期權激勵是讓激勵對象獲得在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股權的權利。

期權激勵不同于實股激勵方式，并非馬上就給員工股權，而是給與員工一項權利，未來通過行使這項權利，獲得公司股權。

期權在授予時確定好鎖定期、行權價格等，這是相對確定的。

期權激勵是目前多數創業公司采用的方式。

（三）、虛擬股權虛擬股權是以協議約定的形式授予員工一定數額的虛擬股權或虛擬股權期權，員工僅享有虛擬股權的分紅權和增值權。

賦予員工虛擬股權好處是，從企業角度可以避免工商變更登記手續，減少一些后續的麻煩（員工畢竟有流動性，如授予實股后登記員工為企業股東，離職時，從企業股權管理角度，還需要再做一次工商變更登記，不再登記離職員工為股東），但員工方面可能對虛擬股權有些顧慮，畢竟是“虛擬”的，激勵員工的效果可能受到影響。

不同的激勵方式各有利弊，不存在一勞永逸的股權激勵計劃，企業最好不要寄希望于一種模式適用一切場景，在實務中必須結合企業的發展階段、企業文化等，針對不同的員工做出不同的激勵安排，并動態化管理。

（四）、不同激勵方式的搭配使用任何一種股權激勵的方式、模式方案，就像我們這個世界上任何一種方案一樣，它都是有優勢和劣勢，沒有任何一種模式是完美的，能解決一切問題。

所以這就是為什么在做股權激勵的時候，一定要根據企業的階段和特點選擇激勵方式。

一個階段主要靠期權，到下個階段可能就更適合限制性股票，包括在這個過程當中，在激勵不同人的時候，一個公司可能用到兩種甚至三種股權激勵的模式，在一個階段當中搭配使用。

針對不同的人群，不同的情況來做不同的激勵，在利弊上得以互補。

在實踐當中，可以通過方案的搭配實現短期和長期平衡，既有期權又有虛擬股，期權解決的是對員工長期綁定激勵的問題，虛擬股解決的是眼前利益分配的問題。

這個方法相對比較好地解決了長期的綁定和短期的利益分配。

一方面員工獲得的虛擬股權分紅能夠幫助你獲得現階段獎金的這個利益的保障，另一方面你每年獲得期權歸屬可以期待未來長期的價值增長。

把兩個結合起來也是大家可以去參考和借鑒的。

3 股權激勵的實施落地在股權激勵方案設計與落地過程中，決定股權激勵是否有效果，或者說員工是否買賬的最重要的一個問題，就在于股權激勵到底給多少？股權激勵到底價值幾何？我們都知道，股權激勵給的是對未來的希望與期待，它既激發員工一起去和企業共同創造，共同實現，又存在著巨大的不確定性，挑戰著人性中對于風險的厭惡，所以股權激勵到底是否能有效果，很大程度上取決于一個字“信”。

員工到底是否相信，相信股權現實的價值，相信股權未來的增值，相信通過共同努力，可以一起共享企業發展的成果。

我問過很多創始人，你真的知道你給的是員工想要的嗎？你真的了解員工到底想什么嗎？很多創始人在做股權激勵的時候，最大的一個問題，就是把股權激勵想得過于簡單，以為就是一紙協議的事情，給了員工，員工就應該感恩戴德，就應該像給自己家干活一樣全力以赴。

這也是很多股權激勵，從一開始做，就注定了結果，不會有效果，不是股權激勵工具本身的問題，而是操作實施的問題。

實施股權激勵，是一個和員工反復碰撞溝通，不斷引導達成共識的過程，共識達成得越好，員工就越信，股權激勵就越容易產生效果：1、被激勵員工訪談通過與被激勵員工1對1訪談，了解員工對目前薪酬及激勵的滿意程度，對于實施股權激勵的想法，和擬被授予股權激勵的數量和價值的意見和認知。

員工想要期權嗎？還是其他激勵？員工想花錢買嗎？想花多少錢？員工心中企業的股權有價值嗎？價值幾何？員工期待的行權條件是什么？等等。

很多時候，我們得出的訪談調研報告和創始人的想象往往大相徑庭，所以方案的出具過程就是盡最大可能去調和與平衡雙方差異的過程，因為如果這個認知差異不在股權激勵開始的時候就解決掉，那股權激勵的效果基本就不值得期待了。

如果雙方認知差異嚴重，甚至窮盡各種方法都不能很好地解決，寧可建議創始人暫停股權激勵，因為做了也一定是白做，白白浪費時間和公司的股權，又是何苦呢。

2、員工激勵宣講通過公開宣講的方式，引導員工更好地了解企業發展的愿景和實施股權激勵的目的與好處。

一般在宣講中，一是創始人先講企業文化，愿景使命價值觀；二是創始人或CEO講企業的戰略規劃與經營目標；三是律師補位創始人與CEO，講股權激勵實施的目的和對員工的價值。

這也是在盡最大可能去調和與平衡認知差異的過程，把員工都引導到對股權激勵的良好和正向的共同認知上來。

創業早期的股權激勵價值，是一個非常微妙的事情，員工的“信”尤其重要。

很多企業之所以沒做好，恰恰就是因為發的過于草率，創始人一廂情愿地認為給了員工最核心最珍貴的東西，但是員工卻沒感覺，甚至無所謂，這樣的激勵注定不會有效果。

因此，股權激勵，同樣是給，怎么給很重要，企業需要花時間去探索和討論員工的真實想法，用儀式感和場景化的方式引導員工相信股權的價值。

股權激勵的效果有多好，很大程度上取決于企業與員工在上述這些方面達成的共識有多強。

4 分層式動態股權激勵模式極光在這么多年的實踐當中，首創了一種簡單有效的激勵制度——分層式動態股權激勵體系。

這是一種金字塔式的股權激勵體系，不同層次適用不同種類的激勵方式，追求不同層次的目的。

覆蓋面最廣的第一層以股權/期權激勵為主要形式，適用于企業的一般員工，可以吸引優秀人才，保留現有人才，并起到薪酬替代的作用。

中間一層動態股權分配主要是對已經授予的股權/期權進行增減、進出調整。

頂層動態合伙股權，這一層被激勵的合伙人是公司最核心的高管，并且通過對合伙人的價值觀考核，實現公司的文化塑造和組織傳承。

同時，根據公司的不同發展階段可以適用不同的激勵模式。

一般來講，企業的發展分為三個階段，這在互聯網公司中更加明顯：初創、成長、成熟。

股權激勵的核心是“高管薪酬“，而薪酬主要有兩大功能，一是保健功能，二是激勵功能。

在企業的不同發展階段，對于薪酬的保健和激勵功能，不同人群的訴求和功能也不相同。

初創期——搭建激勵架構：設計股權架構、合伙人股權分配、員工激勵預留股權池；成長期——增強員工吸引力：激勵核心員工、吸引優秀人才；成熟期——利益再分配：調整激勵方案、增強被激勵對象與公司的聯系。

股權激勵是利益分配，但又不僅僅是利益分配，合理運用股權激勵可以達到很多利益分配外的結果。

5 股權激勵的內核股權激勵模式，只有最適合的，沒有最完美的的。

在考量什么樣的激勵模式適合的時候，核心應圍繞三個方面來去設計：一是公平的分配機制——股權激勵歸根結底是分配，分配的核心在于公平，干得多的，可以拿得多，干得越多，拿得越多，從而將員工的潛能激發出來。

當然這世界上最難的事情也是公平，從來沒有絕對的公平，好的分配機制一定是一個綜合科學（績效考核）、哲學（價值觀評價）和神學（創始人感覺）三個層面的機制設定，讓每一位員工在絕大多數情況下都能感受到公平；二是動態的考核評價——激勵一旦變成死的，那就很難再呈現激勵的效果了，所以她必須是動態的，員工的收益回報與她的實時貢獻實現動態的平衡。

同樣，只有動態的考核評價，才能真正支撐持續的公平；三是合伙的企業文化——如果說前面兩個部分，都是機制，是制度，那么在做股權激勵時，一定是制度+文化，才能真正把員工物質和精神兩個層面的問題同時解決，才能真正讓激勵持久化，更長久地綁定員工，產生長期正向效應。

制度的東西永遠是落后于實踐發展的，當實施過程中，出現那些機制欠缺的縫隙和機制模糊的灰色地帶的時候，一定靠的是強大的企業文化，讓大家去做出正確的選擇，做最有利于企業長期利益的事情。

6 股權激勵的四大要點根據多年股權激勵的經驗，我們總結了設計和實施落地的四大要點：1、用規則來去確定一個公平的分配機制，但這個公平是一個階段性的持續發生的事情，一旦公平的東西變成僵化的就不公平。

所以用動態的考核評價機制流程來去確保持續的實時公平。

真正探索適合你企業的模式方案，這個比簽一份協議更重要。

2、共識比方案重要，在這個過程當中所有的溝通其實都是為了跟員工達成共識，比你制定出好的方案更重要。

3、人性比共識更重要，順人性而為才有可能有效果。

4、價值觀比人性更重要。

因為每個人性格，每個人的人性角度出發點其實也還是不一樣的。

但是一個公司打造的是一群有著共同樣子的人，這就是公司的人性，就是價值觀。

那些組織打磨特別好的公司，比如說阿里、華為，里面的人和人之間雖然不一樣，但出來的時候就感覺身上都有同樣的氣味，都是一種感覺。

就是找到那一群有相同價值觀的人，讓企業從利益共同體走向價值觀共同體。

人對了，事就對了。

現在所有的關于事的問題，可能是因為人沒有找對，可能是因為分配機制沒有打造好。

做股權激勵的時候，找到對的人，把對的人最大化的價值激發出來，一切問題就都不是問題了。