和一個客戶開年終戰略研討會，碰到這樣一個問題：客戶是做一個行業性服務生意的，已經有了上億元的營業規模，而且在未來3-5年里，可以相對肯定地預見這個業務每年還會有30-80%的增長空間。

有基數較大并且高速增長經驗的老板都知道，管理這樣高速度增長本身就是非常有挑戰性的事情，因為你要不斷地增加新人，不斷地培養新人和與這些新人磨合。

這時候，你一年里增加的新人往往是你過去4-5年招聘新人之和。

而相關的管理工作也比業務本身更復雜，老板和公司里的管理者也往往沒有應付這些事情的經驗。

在主營業務之外，這個公司還有一個軟件公司。

軟件公司已經做了7-8年，一直是半死不活。

好的年景有500萬左右的收入，差的時候只有200-300萬的營業額。

即使是好的時候，軟件公司也沒有賺多少錢，當然壞的時候絕對是一個賠錢買賣。

每個季度公司的股東和高層都要花時間討論這個公司的業務，當然也會不斷地要求兄弟公司幫助這個軟件公司，例如幫助推廣軟件公司的產品和服務。

但這些看上去應該很有效的措施一直沒有奏效，軟件公司一直是一個長不大的軟肋。

現在又是到了做明年戰略規劃的時候了。

大家的問題年復一年，還是同一個：這個業務如何做才能做起來？我給客戶的建議是不要再想這個業務如何做起來，而是想如何放棄這個業務。

我給這個客戶建議的戰略原則是：不做潛力低于一個億的生意。

這不是一個個案，而是一個非常普遍的企業現象。

一方面企業有很大的主營業務要老板全力以赴，另一方面公司還有很多歷史上形成的小業務要老板操心。

這樣公司的老板很容易掉入一些看上去很對，但對公司十分有害的種種思維陷阱：1.“這個行業是一個朝陽行業，所以我要堅持做下去。

”2.“公司其他部門掙錢很多，我們可以養活這個部門。

”3.“這些人都是跟我一起創業的，我不能拋棄他們。

”4.“這個部門和主營業務可以有協同效應，說不定能幫我們的主營業務大忙。

”5.“換個人去管，肯定能做起來。

”6.“反正放在那里也不會牽扯多少精力。

”相對應的事實是：1. 不是朝陽行業就是你應該做的，也不是夕陽行業就不是你不能做的，關鍵在于你是否適合這個事情。

2. 一個公司里每個業務部門都應該掙錢，一個不能獨立存在的業務是不應該存在的。

3. 老板可以用更有效和更負責任的方式幫助他們。

4. 協同效應出現的概率和沙漠中下雨的概率差不多。

5. 換一個人永遠是說起來容易做起來難的事情。

你的又掙錢又有發展潛力的主營業務都缺一大把人，把有能力的人放到看不到前景的小業務里不是一件很傻的想法嗎？把老板自己放進去就是更傻的想法。

6. 一個（爛）攤子牽扯公司高層的精力和注意力永遠比我們想象的要大得多，只不過我們從來沒有認真計算過而已。

京東商城迅速崛起，這個公司歷史上根本性的一個轉折點就是它的老板在2005年做的一個決定：放棄當年已經9000萬的門店業務，專做當年僅有3000萬的網上商城業務。

為什么選擇做小的業務，不做大的業務？因為老板看到的是三年后這個業務可以達到幾個億的規模，而門店業務不可能有這么快的增長。

看到這個故事以及后來的發展，我們會驚嘆這個老板的“眼光”。

但在我看來，至少同樣重要，甚至更重要的是這個老板的“決斷”：只做網上業務，放棄已經規模不小的門店業務。

就是這樣的“決斷力”才讓這個公司有可能在短短的3年多時間里成為營業額超過10億的企業。

一個人做好一件事已經不容易，做好三件事就十分困難，做好十件事根本不可能。

同樣，一個公司做好一個業務已經不容易，做好三個業務就十分困難，做好十個業務根本不可能。

所以我們要學會選擇，學會放棄，學會集中。

選擇，放棄，集中，這其實就是企業戰略的真諦。

理解了這一點，我們就很容易給自己定下類似這樣的戰略原則：不做潛力低于一個億的生意。

如果你是小老板，你的規則可能是“不做潛力低于一百萬的生意”。

如果你已經有了一些業務積累，那么我的忠告是“不做潛力低于一千萬的生意”。

如果你已經是一個中型企業，切記“不要做潛力低于一個億的生意”。

當你的企業上了一個更高的臺階，你的原則可能是“不做潛力低于10億的生意。

”只有這樣不斷地放棄小生意，你才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。

少就是多。

少才能多。