楊元慶解析聯想的成功密碼

         從最初的11個人，20萬啟動資金，到今天的2.3萬名員工，近170億美元年營業額；從最初中關村南路中科院一間“傳達室”，到目前在全球 60多個國家和地區設有分支機構，業務范圍遍及160多個國家和地區。

聯想何以能夠從眾多競爭對手中脫穎而出，又何以能夠在一次又一次的嚴峻挑戰中生存下來，并不斷地超越自己？         在改革開放30年的今天，聯想的經驗，能否帶給成長中的中小企業以新的啟迪？12月12日，聯想董事會主席楊元慶接受記者專訪，講述他眼中聯想的“成功密碼”。

         ●創業伊始，20平方米傳達室里20萬“起家”         回首當年，楊元慶說：“聯想的成長經歷正是中國改革開放縮影，聯想有著那個年代最合適的形態。

”         聯想創立于1984年。

那一年，“下海”這個詞迅速在中國大地上熱了起來。

也是那一年，柳傳志帶領10名已屆中年的科技工作者、懷揣著20萬元人民幣啟動資金，在北京中關村科學院南路2號中國科學院計算技術研究所20平方米的傳達室里創辦了聯想集團的前身——中國科學院計算技術研究所新技術發展公司。

       1985年2月，海淀中關村路口一面朝著太陽的墻壁上豎起了一塊廣告牌。

廣告畫面寬3米、高2米，主題詞是“技術先進、質量可靠、價格合理、信守合同”，上面還標明了公司電話：283131。

這是聯想公司史上第一個“廣告”，聯想的經營從這里邁出了第一步。

       這是一家追求“把技術變成錢”的公司，在柳傳志的帶領下，很快，聯想有了自己的第一款產品——1985年，聯想漢卡問世，一炮而紅。

這也是一家率先提出“貿工技”的發展戰略的公司。

有了自己的拳頭產品之后，聯想又開始代理ibm、ast、惠普等國際品牌的it產品，并由此獲得了支撐未來發展的第一代原始資本。

      1992年,“建立市場經濟體制”成為中南海的指導方針，這刺激了中國市場組織的迅速發育。

也正是從那個時候起，聯想開始大規模改進銷售體系，第一次將分銷的模式建立在自己全國的銷售機構中。

銷售模式的改善以及全國銷售體系的建立，為聯想后來的發展起到了加速器的作用。

       回望聯想從初創一路走來的發展歷程，楊元慶說：“聯想是在中國改革開放中成長起來的，它是在那個階段最適合的一個企業形態。

”他解釋說，中國的企業形態分三類，反映了不同的時代特征。

最早是國營企業，然后出現了像聯想這樣的國有民營企業，再后來有了純粹民營企業的誕生。

“聯想的機制非常順應中國改革開放的步伐，我們既可以得到國家的充分認可和支持，這個民營機制又充分地調動了經營者的積極性。

后來隨著改革開放的深入，又在股權方面得以進一步明確，員工也得到了明確的股份，使得員工有了更加清晰的保障。

”       “聯想的成功概括來講就是兩點，第一，中國改革開放給了聯想非常大的空間來發展自己；第二，聯想這個國有民營機制很好地順應了中國改革開放在那個階段的實際情況。

這些是確保聯想有今天這樣發展的重要元素。

”楊元慶說。

       ●自有品牌，戰勝康柏、ibm，成為中國pc之王       1990年，聯想推出第一臺自有品牌286電腦；1992年聯想在全球率先提出“家用電腦”的概念，推出“聯想1+1”家用電腦。

       20世紀90年代初，國家開始大幅降低電腦整機進口關稅、取消進口許可證，ast、compaq、ibm、hp等國外品牌大舉進入中國市場，國內品牌“節節敗退”，幾個大廠家從1993年到1994年，為形勢所迫，紛紛放棄了原有的品牌。

“在國產微機發展的歷史上，1994年是最艱難的一年。

” 一位老聯想說。

       也正是在那一年，楊元慶走馬上任。

1994年3月19日，聯想公司成立微機事業部，還不滿29歲的楊元慶出任總經理。

此時對聯想來說，市場上的競爭對手已是國際知名的跨國品牌公司，形勢刻不容緩。

至今回憶起來，楊元慶仍把1994年的那段經歷列為聯想由小到大一路走來，自己最難以忘卻的三件事之一。

       楊元慶說他自己職業生涯中，最驚心動魄的決定，“并購ibm pc”算一個，另一個，就要數1991、1993年兩次在柳總的勸說下，放棄出國機會，然后在1994年，出任聯想微機事業部總經理，這個決定，讓他掂量再三。

“可以算是臨危受命。

”他說。

       上任以后的楊元慶對競爭做了深刻的分析。

“當時也不能說是有絕對的信心，但確實有全力反擊的感覺。

很幸運，我在做代理的過程中，從國外廠商那里學了一些怎樣做市場、做營銷、做渠道的方法。

”楊元慶著手對聯想的組織結構、銷售模式進行大膽改革，“小步快跑”成為聯想的口號和特點，“市場反應更快，推出產品、服務模式都是非常快速的。

同時，聯想在全國建立起一個非常完善、非常快的渠道網絡。

”一系列的措施很快有了回報。

        1994年5月份推出了中國第一款經濟型電腦——聯想e系列家用電腦，憑借這國內市場第一款價格在萬元以內的名牌386家用電腦，聯想創下了一個月之內銷售5500臺的奇跡，成為繼漢卡之后的新傳奇。

1995年中國pc產業邁向第一個鼎盛時期時，聯想集團在中國500家最大工業企業中排名第56 位；1996年，在楊元慶帶領下“高歌猛進”的聯想pc第一次戰勝康柏pc和ibmpc成為中國市場第一。

1999年，聯想電腦市場份額更第一次成為亞太 pc銷量冠軍。

        已被譽為“銷售奇才”的楊元慶，再次創造了奇跡。

“那以后聯想pc就開始騰飛，到2000年的時候我們差不多賣出200萬臺，到今天2000多萬臺。

這方面可以驗證出中國市場的增長。

高度增長的市場給了我們非常大的機會。

”楊元慶說。

       ●逆水行舟，聯想反思多元化       無論對于楊元慶還是對于聯想來說，21世紀最初的幾年，都是事業旅途中充滿著巨大機遇與挑戰的幾年。

    “喜歡挑戰，越有挑戰越興奮。

”是柳傳志對楊元慶的評價。

楊元慶恰恰也是這樣評價自己。

2001年，聯想一分為二，聯想與神州數碼各自走上獨立的發展軌道。

聯想2000財年誓師大會上，柳傳志將深藍色的聯想旗幟正式授給了楊元慶。

    也正是在此前后，中國加入wto，國內外市場環境的巨大變化，令這一段經歷成為楊元慶心里最難以忘卻的三件事之二。

    “中國加入wto。

那時候我擔任分拆以后的聯想ceo。

我們制訂了雄心勃勃的發展計劃，將多元化作為發展戰略。

但在中國加入wto以后，很快就發現這個戰略是有問題的。

”楊元慶開始面臨新的嚴峻挑戰。

    2000年，楊元慶提出了聯想的第一個“三年規劃”，將業務劃分為消費it、手持設備、信息服務、企業it、it服務和部件／合同制造6大業務群組。

對所有這些業務楊元慶定下的目標是：在三年規劃內，整個聯想集團的營業額將達到600億。

      根據聯想2003年5月在香港公布的2002/3年的財務數字，聯想在2003年的營業總額是202.3億港元(折合人民幣約214億元)，不言而喻楊元慶并沒有實現自己的三年戰略計劃。

       曾經長期高速增長的聯想進入長達兩年的“膠著”狀態，遭遇了成長過程中的天花板。

      楊元慶在寫給員工的信中，措辭強硬地提醒員工，“為什么三年沒有足夠做好，為什么聯想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同時還總結了自己領導的這三年來的不足，“對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于造成聯想業務的廣種薄收。

”    同時他坦言三年的業務里面有非常多的坎。

無論是橫向發展(多元化)，還是縱向發展(國際化)，對企業都有數不清的艱難困苦。

且不說多元化，先說二元化。

當業務從一元變成二元，就是一個復雜的過程，其中能讓聯想學會如何移植核心競爭力、如何建立尚不具備的核心競爭力等等。

再談國際化，難度就更大，但這個坎非邁過去不可。

如果不邁的話，就不是能否做成國際品牌的問題，而是能否生存的問題。

      在反思多元化之后，聯想明確以pc為主營業務，明確了“海量銷售it產品供應商”的清晰定位。

也正是在這一年，聯想做出震驚業界的一舉——并購ibm pc。

     ●驚天并購，改寫全球it產業格局       2004年12月8日，聯想宣布以12.5億美元的價格并購ibm pc業務，獲得ibm在pc領域超過20年之研發積淀、全球頂尖pc人才和在5年內無償使用ibm品牌，并永久保留使用全球著名的think商標的權利。

聯想在全球化道路上邁出了最關鍵、最重要的一步。

      2005年5月，聯想與ibm pc業務實現了整合，全球pc產業鼻祖和中國pc之王的夢幻組合、一個年營業額超過130億美元的全球第三大pc提供商——新聯想正式誕生，并因此改寫了全球pc產業的歷史和競爭格局。

      事實上，在企業經營管理方面，尤其是在現代化企業的運營管理方面，聯想在最初還是代理國外品牌階段曾毫不掩飾自己在這方面的一無所知，“復制惠普”曾是聯想得以快速鋪開架構，并在競爭中找到自己競爭力的第一步。

      在復制成功之后，聯想獲得了自己的競爭力，直到今天將自己的商標貼到了原來ibm pc上。

“擁有很好的學習能力，是一個企業成功的要素之一。

你不僅要了解國內其他領先的企業是怎么做的，還要找到自己比較獨特的地方，建立起自己的核心競爭力。

這些對于一個企業長期成功是非常必要的。

”回首聯想由小到大的發展經歷，楊元慶說還有兩點非常重要：“一是目標要高遠，還要有好的戰略，使你的目標變得更加現實。

第二，要有很好的執行力。

有了很好的執行力，你的戰略目標實現就會比較容易。

”      ●國際化道路，不可能往回走       談到在當前經濟形勢發生變化的情況下，聯想的國際化戰略是否受此影響時，楊元慶說，“國際化已經走了，不可能往回走，這是必然的。

對于聯想來說，毫無疑問，戰略重點應該放在新興市場和消費市場上。

聯想不會因為經濟危機改變我們的戰略，反倒要更加強調我們的戰略方向。

”對于在冬天里如何確保實現這樣的戰略方向，楊元慶坦言，聯想獨具的雙業務模式是一記“殺手锏”。

       2005年，基于對價值鏈和客戶市場的成功細分，聯想建立了雙業務模式，即針對消費類客戶的交易型業務模式，以及針對大客戶的關系型業務模式。

雙模式體系讓聯想能夠覆蓋到更廣泛的客戶群，為客戶提供差異化針