日益高漲的渠道成本和同質化的產品，削弱了企業在終端市場的競爭力，因此構建強有力的扁平化渠道，提供多種類型的渠道體驗或可成為企業升級轉型的新方向。

文/詹穎，IBM商業價值研究院高級顧問；甘綺翠，IBM商業價值研究院院長渠道轉型是企業最為復雜的轉型之一，需要面對來自多方面的挑戰。

包括中國復雜的市場環境，多層級的分銷體系，供應鏈效率不高，地區分銷商規模小而分散，以及渠道間的沖突難以解決。

渠道轉型的目標就是從原來單一的多層級的渠道體系轉型成為扁平的多渠道的模式，建立一個低成本，高效率，高利潤的渠道網絡。

它既能使企業通過適當的渠道最大限度地接觸到目標消費者，又能將不同渠道間的沖突降到最低，使渠道組合形成合力而不是相互掣肘。

戰略轉型的三個關鍵在產品和服務都趨于同質化的大眾消費市場，通過打造強有力的渠道，建立起以渠道為主要差異化優勢的全新業務模式是眾多企業更為可行的選擇。

例如，美國飲料巨頭可口可樂就是以其無與倫比的強大的渠道網絡確立了其飲料霸主的地位。

在這里，我們首先要關注渠道轉型的三個關鍵領域：渠道結構，渠道伙伴關系和渠道成本，以此來進行戰略規劃。

首先，梳理渠道結構在做優化之前，制造商必須綜合考慮多種因素，問自己幾個問題：公司戰略和業務目標是什么？消費群體有何特征？產品特性和產品組合是否與渠道相適應？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？現金流和財務風險？渠道對品牌形象有何影響？價格和促銷體系怎樣，如何保證不同渠道在價格和促銷方面不產生沖突等。

對上述問題進行思考后，對現有渠道進行優化，需要進行系統全面的分析，具體來說可以通過下面五個步驟進行分析。

步驟一，找出渠道結構的問題。

這要考慮，現有渠道是鏈條過長，層級過多，還是經銷商覆蓋區域和權責不明確，受利益驅使造成竄貨和亂價現象？步驟二，明確渠道結構優化的目的。

也就是說，希望通過優化渠道結構達到什么樣的理想狀態，是想理清渠道線條以減少渠道間因規劃不明確產生的潛在沖突，還是想拓展新興渠道接觸目標消費者，降低渠道分銷成本，提高供應鏈可視性和效率？步驟三，清晰影響達成渠道結構優化目的的因素有哪些。

經銷商權責不明還是現有經銷商不具備拓展新市場的某些關鍵能力？步驟四，設計其他備選渠道優化方案。

針對影響渠道優化結果的關鍵因素，設計幾種可供備選的方案。

方案包括渠道層級、經銷商數量、覆蓋、渠道組合的種類、比例分配等。

步驟五，分析渠道優化的成本和收益。

針對每個渠道和每種渠道組合的優化成本和收益進行分析，綜合比較后確定成本和收益的最優化方案。

中國不同級別城市的市場成熟度很不同。

因此，各種渠道在不同市場的優先級也是不同的。

在考慮渠道結構時，制造商需要針對不同市場的特點推出不同的渠道戰略。

比如，在成熟市場，與經銷商合作的重點是減少數量和層級，與有實力的經銷商結成戰略伙伴。

而在新興市場，制造商的重點將放在甄選合適的經銷商，并幫助地區經銷商提升銷售能力。

如果在成熟市場，制造商可以與現代零售連鎖全面合作，實現直供；而在新興市場，制造商只能有選擇地在特定地區，與領先的零售商進行直供試點。

在中國，制造企業經常面臨很多問題：經銷商數目龐大，能力參差不齊，無法找到合適的經銷商，缺乏信息共享，沒有有效的業務管理流程和技術平臺；對價格缺乏控制等。

其次，管理渠道伙伴因此，通過系統的方式與渠道伙伴清晰定義業務流程、權力和義務、甄選條件、價格和促銷體系、獎懲辦法以及考核指標就是非常必要的。

此舉可以使渠道伙伴明確權責，減少違規和可操縱的空間。

所以，幫助經銷商提升管理和銷售能力就顯得十分必要。

與制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比較成熟，能直接面對最終消費者，因此，協作重點就應該放在如何共同實現生意增長，如進行品類管理合作。

另外，無論是與經銷商還是零售商，合作雙方都需要加強供應鏈協作，包括提升供應鏈效率、保證產品安全和質量等。

同樣重要的，經銷商和零售商都在消費者數據收集和分享過程中扮演重要的角色，因此，通過系統的方法收集數據并共享對促進銷售也非常重要。

控制渠道成本可以從兩個維度進行分析，一方面是優化每個渠道的成本，另一方面是在多種渠道進行組合的時候進行成本優化分析。

再次，控制渠道成本如果零售商直供渠道中促銷占有很大的比重，那么成本控制的重點是進行更好的促銷管理。

在直營店渠道中，店租和門店運營成本占有較大的比重，因此成本控制的重點就應放在如何更好地規劃網點布局和提高門店運營效率上面。

在電子商務渠道中，宣傳和推廣網站的市場費用占有很大的比例，因此控制成本的重點就會放在提高市場推廣效率方面。