通脹壓力下企業的供應之道

自2007年7月起，中國CPI(消費者物價指數)連續6個月漲幅超過6.0％，2007年全年CPI 創11年最高的4.8％，而央行規定的CPI警戒線為3％。

更為嚴重的是，據權威專家預測，由于流動性過剩根源未除，國際農產品和原油價格居高不下，國內食品價格持續上漲等因素，2008年中國的CPI指數難以控制在5％以下。

通貨膨脹已經成為國內企業必須面對的社會性問題。

一般來說，制造類企業的材料成本占到總成本的50％-80％，如果CPI上漲6％，意味著企業總體成本將上漲3％-4.8％。

很明顯，如此幅度的持續增長，將給絕大多數制造企業帶來嚴峻挑戰，甚至是致命威脅，企業面對前所未有的生存壓力，應如何應對呢?就目前來看，企業通常有以下兩種做法，一是提高售價，將上漲成本轉移到客戶手中，由客戶承擔最終壓力，由于通脹的持續性，這一做法顯得過于簡單粗暴，某行業知名企業曾在2007年一年之內連續三次提高產品售價，引起了經銷商以及最終消費者的極大反感，也對以客戶為中心的經營理念帶來極大沖擊;第二種是自我消化，企業獨自承擔通脹帶來的成本壓力，通過生產制造、期間費用等環節的改善進行內部挖潛，低消一部分，用自身利潤彌補一部分，然而面對如此頻繁、巨大的上漲幅度，生產制造與期間費用的空間有限，使得企業陷入了用自身利潤應對通脹的尷尬境地。

正略鈞策認為：從以交易為基礎的戰術采購管理轉向以流程為導向的戰略供應管理，將是企業應對通貨膨脹的有效途徑。

制造類企業的采購成本遠高于勞動力成本與其他成本，只有改進企業采購供應職能，才是長久控制成本的根本。

供應部門通過良好的競價策略，抵制不合理的價格上漲;通過動態供應商管理策略，提高物料的質量與及時性以減少各種浪費;通過價值工程分析，降低銷售成本中物料部分成本;通過改善供應合作策略，如執行供應商早期介入(early supplier involvement ，ESI)策略，使供應商更快更好的提供服務，一旦我們成功應用這些措施，那么將使企業采購行為從被動性向主動性轉變，并以此奠定供應在企業中的核心優勢地位。

那么如何完成采購向供應的轉變，建立有效的企業供應體系呢?很多企業已經做了有益的嘗試，有通過供應組織機構與供應地位的調整，來增強自身的供應能力的;有通過人才引進的，試圖實現換血改善的(國內不乏開出百萬年薪招聘采購總監的企業)，然而這些措施效果并不理想。

正略鈞策認為：企業供應管理本質上是供應商-廠家關系模型的管理，包括采購戰略、采購流程、供應商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個方面(如圖1：供應管理模型)，這些方面相互聯系相互影響，決定著企業采購需求的滿足。

因此建設企業供應體系，必須是基于供應管理模型的整套供應機制建設。

建設企業供應體系的第一步，就是依據行業特點、企業自身情況確定自身采購戰略。

只有明晰了采購戰略，采購工作才有了判斷標準，也才能甄別哪種采購策略、采購行為是合理的，哪種不合理的。

一般來說，有4種采購戰略可供企業選擇，一是保證供應戰略，強調對企業采購需求中及時性與數量的滿足;一是降低成本戰略，在滿足采購需求的各個因素中，成本因素最為關鍵;一是支持供應戰略，主要強調對供應商的扶持，以中心-衛星供應模式為戰略方向;最后是競爭優勢戰略，將供應環節做為企業的核心競爭環節，獲得市場優勢地位。

 在采購戰略的選擇上，不同企業差異性較大，這種差異性從根本上來講決定于企業所處的行業環境、企業自身規模以及企業特點。

如國內某知名汽車企業，由于消費者在使用過程中經常出現一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費者使用成本，造成這一困境的原因是企業面臨競爭對手們對供應商嚴格的獨家供應限制，因此在采購戰略的選擇上，扶持供應戰略就是唯一選擇。