中國公司海外開放式創新的四大門道

在歐美科技圈機器人、VR等下一代技術大行其道的今天，不論是對BAT等國內科技巨頭，還是海爾、格力、萬達等傳統行業的霸主，走出國門、進行開放式創新都已不再是一個“最好去做”的事情，而是一個“不得不做”的任務。

關鍵問題是，開放式創新到底如何落地，有哪些經驗？媒體專訪了曾主導聯想集團、百度在美開放創新業務的美國中經合集團投資合伙人劉勇博士。

核心人才引入能解決多大的問題？哈佛商學院教授克萊頓•克里斯坦森在其經典著作《創新者的窘境》中曾指出，曾經的行業龍頭最終遭遇失敗是因為“推動他們發展為行業龍頭企業的管理方法同時也嚴重阻礙它們發展破壞性技術，而這些破壞性技術最終吞噬了它們的市場”。

目前，國內各種傳統大企業也面臨著同樣的問題。

以家電產業為例，傳統家電廠商想要保住其行業領先地位就必須不斷加強在家電領域的技術研發和人員儲備，但當智能家居等新的技術趨勢來臨時，其過于專注于傳統業務的內部研發中心很難勝任新的信息化、智能化研發方向——當舊的技術最終被新的技術趨勢所替代，曾經的產業龍頭也將逐漸衰敗。

當前，快速迭代的技術以及激烈的競爭環境要求大企業一方面在傳統項目上保持優勢，而另一方面跟上新興的顛覆性技術趨勢。

顯然，更令大企業苦惱的是后者。

那么，傳統大企業有沒有可能依靠招聘新領域的核心人才等內部創新的方式來解決這一問題呢？答案或許是否定的。

“以傳統PC等硬件廠商為例，如果要發展移動互聯網業務，那么它可能會考慮從互聯網公司招聘軟件工程師、產品經理，或者直接空降互聯網企業高管。

就前者來說，雖然組建的產品技術團隊包括新業務領域專家，但是由于其匯報的領導仍是該企業內傳統業務的高管，最后往往一些好的想法不能被領導理解，難以執行下去；而空降的新業務高管開展業務的難度通常也很大，由于其在企業內部沒有根基，在爭取財年預算、年終績效考核等很多資源方面難敵傳統強勢業務部門，因此在公司里會處于比較尷尬的邊緣位置。

”劉勇向鈦媒體表示。

正因為通過企業內部的研發團隊很難很好地擁抱顛覆性創新機會，目前，越來越多的國際化大企業意識到了開放式創新的重要性——與其費時費力地自我研發，不如快速高效地通過戰略合作、投資和并購快速獲取一些革命性的產品技術。

“在這方面聯想集團就是一個典型的例子，其通過收購IBM x86服務器、摩托羅拉移動等業務以及與美國眾多高科技公司進行廣泛的技術與資本合作，不僅收獲了品牌、市場份額，也收獲了大量的產品與技術創新。

”劉勇表示。

劉勇的觀點是，越傳統的非IT類企業，越需要開放式創新，“目前，機器人、VR、深度學習、智能硬件等下一代技術趨勢已經來臨，相比BAT、聯想、小米等科技巨頭，家電、制造以及房地產等更傳統更遠離IT類的產業巨頭想要跟上新的技術趨勢，對其內部研發部門而言技術跨度更大，創新難度也更大，因此更需要開放式創新的思維。

”用一句話來總結，“對這些企業而言，開放式創新已經不是一個選擇，而是必須要完成的任務”。

基本目標：NO BIG MISS對傳統產業巨頭而言，開放式創新的最基本目標是什么？以聯想集團為例，其對開放式創新部門的基本要求就是“NO BIG MISS”。

“NO BIG MISS是指不能錯過任何一個重大的產業趨勢，”劉勇告訴鈦媒體，“假設2010年聯想沒有開始做手機，那就是一個BIG MISS；如果5年后VR眼鏡全球出貨量達到跟手機同一級別，那么如果今天的聯想沒有開始做VR眼鏡，也會是一個BIG MISS。

”事實上，對于任何一個大企業的開放式創新實踐，NO BIG MISS都是很重要的一個衡量標準。

而具體到通過什么樣的方法實現這一目標，劉勇建議，不同的企業需要根據自己的企業文化和特點制定不同的開放式創新路徑。

因地制宜制定開放式創新路徑目前，走出國門到科技最前沿的硅谷進行創新已經成為許多中國企業的共識，而在具體方法上，聯想集團和百度代表了兩個典型的模式。

“聯想是典型的通過資本運作的方式獲得產品與創新能力，比如近些年收購IBM x86服務器、摩托羅拉移動業務以及相關專利包，對美國中小型高科技企業Stoneware、Nok Nok Labs的投資并購等；而百度則是通過招聘谷歌、Facebook等競爭對手的資深技術人員來組建自己的硅谷新技術研發部門。

”劉勇進一步表示，兩個公司之所以采取了不同的方式，和他們一直以來的企業文化密不可分，“聯想集團本身就是一家國際化程度比較高的公司，以往成功的跨國并購案例也比較多，集團最高管理層LEC有一半的成員是外國人，內部工作語言也是英語，這一系列企業本身的特質決定了聯想更適合通過并購獲得重要的外部創新機會；而百度相對而言更具有本土公司的特質，市場較為本土化且突出工程師文化，所以采取直接招聘硅谷華人工程師組建百度美研的方式更適合它的企業文化”。

“百度的幸運之處在于，過去幾年中其確實招募到了一批硅谷第一流的科技人才，在深度學習等技術領域打造出一支世界級團隊，這是他們能避免落入內部創新部門弱勢陷阱的原因。

這種情況可能很難被其它企業復制”，劉勇表示。

其它國內一線科技巨頭，包括阿里巴巴、騰訊、華為等，在硅谷的開放式創新布局基本介于以上兩種模式之間。

善用媒介，構建開放創新網絡對于想到硅谷進行開放式創新的大企業，劉勇建議，要善用硅谷第三方資源，構建自己的開放創新網絡。

“對國內大企業而言，往往首先會派幾個人到硅谷試水開放創新工作，那么數量有限的幾個人怎樣才能保證NO BIG MISS呢？這其中很重要的一點就是需要充分利用硅谷本土的第三方資源。

”劉勇指出。

常見的硅谷第三方創新媒介有VC、CVC（企業VC）、孵化器、投行、律師事務所、商業銀行、創業組織、科技媒體、大學及附屬研究機構、獨立研究機構等。

這些硅谷的主流投資、服務機構對當前整體科技趨勢以及科技公司個案的分析和判斷都是相對比較準確的，尤其是它們自身多年沉淀下來的本地人脈關系，可以很好地幫助外國企業接觸到硅谷主流科技創業圈。

“這些第三方資源可以幫助中國企業快速熟悉硅谷的創新生態環境，并在合適的時候幫忙牽線搭橋，促成他們與硅谷一線技術創業公司展開研發與資本方面的合作。

”劉勇表示，“雖然近年來以聯想和BAT為代表的中國科技巨頭在硅谷人氣不斷提升，但大部分國內企業還不具備類似的知名度，而如果有上述本地機構為這些企業做介紹及背書，那它們在硅谷找到合適創新合作伙伴的機會就會大大增加。

”事實上，第三方機構不僅在接洽創業公司方面有幫助，還可以幫助初到硅谷的國內企業收集準確的科技趨勢情報，構建自己的開放創新掃描網絡。

“開展卓有成效的開放創新工作的首要前提就是對趨勢進行全面梳理和正確判斷，而這方面，第三方媒介的價值很大，”劉勇如是說，“比如大企業可以購買咨詢公司、研究機構、開展創業服務業務的商業銀行等制作的分析報告，對目前硅谷行業趨勢進行宏觀把控；還可以通過律所、YC這樣的孵化器等了解到技術創新熱點以及最火的創業公司名單；也可以通過創業組織的活動等接觸到更多優秀技術人員作為招聘備選對象……”對于初到硅谷進行開放創新活動的大公司，第三方媒介可以提供各種各樣的信息與幫助，能不能充分挖掘其中的價值是大公司能否以較少的人力實現較多的開放式創新成果的關鍵。