最近，跟一個順豐前高管聊了聊順豐嘿客的內(nèi)幕，這個O2O大案例的確是一個大教訓(xùn)。

嘿客是順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)的一個大實驗，有人算了一筆賬，起碼投資10個億。

前段時間，一篇名為《嘿客交了10億學(xué)費，換來了四個教訓(xùn)》刷爆朋友圈，也在順豐內(nèi)部產(chǎn)生很大的壓力，但就像老板王衛(wèi)的風(fēng)格一樣，順豐這次仍然沒有回應(yīng)。

順豐內(nèi)部是如何看待順豐嘿客之?dāng)。?、現(xiàn)在談失敗為時尚早，過去的店還叫嘿客，新開的改名順豐家，據(jù)說是一個香港大風(fēng)水師的建議，順豐內(nèi)部是不承認失敗的，但的確是戰(zhàn)略不清晰。

2、順豐嘿店大概有1.6萬員工，3000多個店面，投資估計在30億左右。

3、最大的坑是用物流的方式做O2O。

順豐以巨大的勇氣擁抱互聯(lián)網(wǎng)，也經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型大坑，這些更值得傳統(tǒng)企業(yè)借鑒。

從內(nèi)部角度來看，什么是順豐嘿店的血淚經(jīng)驗？嘿客發(fā)展三部曲：快遞、電商、便利店2014年5月18日，順豐嘿客正式在全國開業(yè)；2015年，嘿客更名為順豐家，整合順豐優(yōu)選、順豐快遞、便民服務(wù)等。

事實上，嘿客經(jīng)歷三個發(fā)展階段，分別是：布局快遞、探索電商和社區(qū)便利店。

首先是布局快遞。

嘿客一般選址在高檔小區(qū)附近，考慮到去居民樓、寫字樓上門收發(fā)件成本過高，所以采取用戶到門店寄件、門店取件返2元的模式，最大程度節(jié)省人工成本，而收發(fā)快遞屬于低頻業(yè)務(wù)，用戶每月平均使用2到3次，進店率低導(dǎo)致門店冷清，同時高檔小區(qū)用戶不會因省2元而到店取件，他們更希望獲得上門收發(fā)件服務(wù)。

第二是探索電商。

2011年O2O概念尚未流行開來，2012年O2O線上線下結(jié)合被廣泛接受，順豐認為必須轉(zhuǎn)型升級，于是上線順豐優(yōu)選探索電商模式，考慮到電商屬于重模式，不能大面積覆蓋。

第三是社區(qū)便利店。

從2014年開始，順豐在3000家嘿客門店推行O2O，嘿客隸屬于商業(yè)事業(yè)部，員工1.6萬人，并引進大量零售業(yè)高管，店內(nèi)擺放各種商品，采取現(xiàn)場銷售取貨的模式，即用戶在移動端下單后可享受上門配送服務(wù)。

社區(qū)便利店定位使嘿客供應(yīng)鏈成本居高不下，門店展品銷售收入過少，即使加上主營快遞業(yè)務(wù)收入，也不足以支撐門店的正常運營。

事實上，展品銷售與快遞業(yè)務(wù)相沖突，最終嘿客“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗店”三位一體的定位呈現(xiàn)四不像，一年下來共燒掉30多億。

順豐掌門人王衛(wèi)也深刻反思，“2014年是順豐成立20多年以來創(chuàng)新變革最多的一年，雖然創(chuàng)新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。

”但是，順豐高管是不承認嘿客失敗的。

有人問嘿客一個高管：嘿客最失敗之處是什么？他直言嘿客沒有失敗，如果嘿客沒有失敗為何要修改戰(zhàn)略？但嘿客的確處在一個巨大的尷尬中。

今年5月，順豐把所有與用戶相關(guān)的業(yè)務(wù)整合起來，隸屬于商業(yè)事業(yè)部的嘿客、其他事業(yè)部的海淘網(wǎng)和順豐優(yōu)選合并為商業(yè)事業(yè)群，并主打生鮮冷鏈的全新戰(zhàn)略。

嘿客改名為順豐家，冷鏈運輸是順豐的既有優(yōu)勢，規(guī)定每家順豐家生鮮產(chǎn)品占比達到40%。

順豐前高管爆料，3000家嘿客門店改名凸顯順豐未形成統(tǒng)一的方向。

大坑1：用傳統(tǒng)物流的方式做O2O順豐成立23年，員工大概有40多萬。

在傳統(tǒng)的物流領(lǐng)域，順豐絕對是產(chǎn)品殺手。

但是，在嘿客這個O2O產(chǎn)品上。

順豐體制跟不上時代發(fā)展步伐，內(nèi)部管理、匯報機制、崗位設(shè)置、KPI考核仍沿用過去模式。

順豐前高管爆料稱，以管理為例，商業(yè)事業(yè)部負責(zé)人管理1萬人，是王衛(wèi)認可的老順豐人，管理模式仍是從上至下，管理風(fēng)格極其嚴格和細致，員工每天收到各種內(nèi)部郵件，除了杜絕不良行為、流程規(guī)范化，而且積極落實責(zé)任制。

比如，要求快遞員必須在一小時內(nèi)上門收件，否則追究責(zé)任，表現(xiàn)出色則獲得高提成。

不為外界所知的是，順豐成立一家名為“順豐科技”的獨立互聯(lián)網(wǎng)公司，重點向嘿客提供技術(shù)支持。

令人無奈的是，嘿客項目推進需要跨公司跨部門溝通，有想法的同事想改進產(chǎn)品體驗，需要經(jīng)歷復(fù)雜的流程，導(dǎo)致項目實施效率極低，與互聯(lián)網(wǎng)公司高效的工作方式形成鮮明對比，等產(chǎn)品迭代上線后市場早已變天。

過去順豐的成功經(jīng)驗正成為現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的阻礙，比如，順豐強調(diào)論資排輩，從整體順豐體系來看，5年以下資歷無法調(diào)動任何資源，大力發(fā)展嘿客必須刷臉，否則寸步難行。

大坑2：只懂KPI，不懂用戶順豐前高管認為，順豐上至管理層，下至普通員工，大多數(shù)不懂O2O玩法，導(dǎo)致無法聚焦核心業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略變來變?nèi)ァ?/p>

為了完成KPI，比如展品銷售目標(biāo)，嘿客不得不與主營快遞業(yè)務(wù)掛鉤，比如考核某城市本月商品銷售情況，嘿客通常會找順豐速運城市負責(zé)人商討捆綁銷售商品，區(qū)域快遞員被迫幫助嘿客推銷商品，經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部員工購買生活用品的情況。

順豐體制的原因?qū)е潞倏蜎]有做到以用戶為中心，從用戶導(dǎo)向變成KPI導(dǎo)向，很多展品銷量由內(nèi)部貢獻。

盡管順豐速運以快狠準聞名業(yè)內(nèi)，但嘿客O2O體驗非常差，成為一項明顯的短板。

金錯刀認為，很多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，都會采取最安全的方法，用過去的KPI來管理互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

其實，這不是一個新項目，而是一個從0到1的二次創(chuàng)業(yè)。

聚焦、找到爆品點至關(guān)重要，這些靠KPI是很難驅(qū)動的，要靠創(chuàng)始人的狗急跳墻精神。

大坑3：人才短板，嚴重缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因過去順豐物流出身的領(lǐng)導(dǎo)對互聯(lián)網(wǎng)知之甚少，對電商沒有概念，更別提最新的O2O，他們完全不懂新媒體營銷，對O2O也是一知半解。

其實，嘿客招了不少互聯(lián)網(wǎng)人才，但是加盟后也待不長，因為完全沒有發(fā)揮的余地。

去年3月易迅賣身京東后，嘿客從易迅挖來一批人，高管年薪開出80萬，并享受各種優(yōu)質(zhì)待遇，結(jié)果沒過多久紛紛離職，根本原因是他們沒有充分的決策權(quán)，必須遵守各項KPI考核。

金錯刀認為，對傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型而言，團隊第一，產(chǎn)品第二。

由于人才的缺乏，導(dǎo)致嘿店產(chǎn)品力極差，更重要的是，在線上+線下的流量運營上，嚴重缺乏行動策略。

比如，O2O一個重要的維度就是找到高頻消費點，嘿店幾年時間，竟然沒有找到一個高頻消費點，還是靠快遞拉動，快遞是很低頻的。

嘿客轉(zhuǎn)型啟示：王衛(wèi)變革之心旺盛雖然順豐嘿客的轉(zhuǎn)型之路并不通暢，但是，創(chuàng)始人王衛(wèi)面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的勇氣值得借鑒。

順豐前高管稱，王衛(wèi)不斷地企業(yè)內(nèi)網(wǎng)發(fā)出變革的聲音，要求遇到再大困難也要變革。

王衛(wèi)對變革的理解極深，他認為不是順豐做得不夠好，而是時代在不斷改變，很多員工都感同身受。

大家都知道，王衛(wèi)從不見媒體，但是，順豐每個季度都會舉辦一次王衛(wèi)與員工面對面交流的活動，每次持續(xù)一個小時，王衛(wèi)不回避員工任何尖銳問題，而且在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)做現(xiàn)場直播，可見王衛(wèi)為了轉(zhuǎn)型逼自己變得更接地氣。

從長遠來看，王衛(wèi)強悍的變革勇氣和決斷心理，是順豐嘿客下一步成功的最大動力。

下一個3年，順豐嘿客能否成為O2O的爆品？