寒冬時節，汽車后市場的創業之路在何方？

如果說14年是汽車后市場的創業窗口期（更準確的形容應該是車后市的資本窗口期），那么在這將近2年的時間里，尤其是針對TO C方向，無論是從互聯網角度整合式、入口式、導流式的切入，還是傳統汽車行業人尋求“互聯網式”的規模與快速的發展，都經歷了資本惡戰，以及殘酷的行業打磨。

尤其最近，有不少投資人都對車后創業方向發表了一些觀點，并指出了創業道路上的一些坑，而我作為一名從互聯網角度切入的車后行業的創業者，恰恰也正好在車后創業近2年，與所謂的窗口期相穩合，那么就站在從業者角度淺談下對行業現狀的理解，及車后發展方向的判斷。

導流平臺：互聯網貫性思維下的產物輕質化、高效率一定是互聯網公司的不二法則。

依據這一理論，無論是平臺級互聯網企業功能化的發掘，比如今年年初汽車之家發布養車之家，以母品牌的強勁優勢快速集合了4S店、修理廠、上門保養品牌等線下服務實體資源，開始了備書式的導流業務；還是早在去年就風聲鶴唳的電商背景的創業團隊白手搭建的養車點點，都在很短的時間內，靠著資本的力量，快速完成的集客積累。

眾所周知，汽車作為擁有較高價值的消費載體，與人們日常的衣、食消費屬性不同，車主一旦其消費行為與信任的建立同步完成，換句話說，就是C端與B端一旦形成強關系，那么純導流性平臺的生存價值就不再具備顯性的特征，所以我們也看到了平臺化的莊家們，陸續開始適當的調整方向與運營策略。

巨人覺醒：傳統車企的逆襲如果說互聯網人喜歡以看起來輕質化的大平臺來作為車后的切入口，那么有著強大的線下服務實體與能力、供應鏈支撐的傳統車企也開始逐步啟動了互聯網入口，今年9月上汽發布的“車享家”其實應該是于2012年就已落地的“A車站”的更名產品，雖然官方的對外口徑曾表示，目前無論線上的開發還是線下的布點都尚在摸索階段，而作為車企體系外的我們也不得而知其更名后的市場動作與之前的差異化，但我們至少已看到了傳統車企的覺醒。

另據了解到的消息，一汽也開始與東軟攜手，打算開發一個一汽體系內的集買車、預約式到店服務、上門養護、供應鏈整合、汽車金融、分時租賃、車友社區一直到二手車等等車后業務形態的大生態圈。

上門服務：顛覆者的試水與突破在車后的維修與保養服務中，上門的方式其實不是近2年新興的產物，只是創業者們以此作為切入口將其功能化并概念放大。

熟悉汽配城的朋友肯定知道這樣的場景，當車輛過了所謂的質保期后，有一些較懂車的車主會選擇到配件城去購買相應的保養件或簡單易操作的小修配件，這時有的經銷商會免費在自家的店門口就幫用戶更換安裝了，而且還有在配件城里懂汽修技術的游兵散俑也會提供價廉質優的技術服務，同時一些人也提供私人的上門救援及維修等服務。

據了解，從事這種私人上門服務的技師，有一些月收入是過萬的，遠比在修理廠和4s店收入高得多，而這種現象其實存在已有5,6年之久，但在互聯網發展遠不如今天的水平時，大多僅僅是點狀的小生態環境，直到去年在互聯網＋的大力支撐下，車后的上門服務才成井噴式爆發。

但未來上門業務形態的發展，是獨立存在、還是作為傳統到店形態的動作延伸，以及其相應的技術、服務、定價等標準，還需要從業者們的共同努力，讓這個業態更健康有序的發展。

資本力量：冷卻后的思索僅從車后的角度出發，我們看到從去年以流量導向為主體的互聯網＋形態，以去優化傳統車后的產業結構的模式大受熱捧，無論資本方還是創業者們，都想先控制所謂的流量，再挖掘需求從而附加產品，如此一來，滴滴的燒錢培養用戶行為意識的成功案例就起到了絕對的樣板效應，燒錢拿用戶拉訂單，不怕花錢就怕訂單數低，是去年絕對的行業主題。

但此時尤其是以互聯網角度切入車后市的資本方與創業者，都忽略了一個核心問題，滴滴燒錢模式的成功，是建立在用戶單一且輕度行為需求的基礎上，它再如何補粘與優化算法，其基礎是滿足用戶從a點到b點的最優移動方案而已。

反觀車后，首先，先要有車這個具有“物理屬性”的消費主體，車主在基于“主體”上的任何消費都將或延續、或優化、甚至或改變“主體”的物理狀態，所以車主小到洗車、大到維保的各種消費都具有顯著的理性特征與基礎：那就是“信任”，而信任的建立需要多重的因素構建，標準、服務、技術、透明、價格等等，而通過補粘的集客在“物理主體消費”的信任建立過程中并不具備核心價值。

未來方向：爐石之爭注定終端為王喜歡玩網游的人都知道“爐石”的含義，指通往回家的道具。

我想在這里把“爐石”喻為車后的成功目標之路。

無論我們的創業切入點，是針對b端的優化與服務、還是配件供應鏈、亦或二手車、金融保險等等，最終還是要歸結到c端獲取與深度粘合上，不管打出何種概念與功能，只有被消費者認可并產生合理的利潤才是最終的目標與健康的商業態勢。

就4s店而言，在質保期內，凡保養與維修均進店的車主稱之為忠誠客戶（一般平均為4次左右），而僅僅是為了保證質保權益僅保養項目進店的車主稱之為粘性用戶（一般平均是2次）。

而近二年，我通過采樣數據進行調研，某品牌的4s店，其在質保期內的新車用戶流失率約在20％，而質保期后有的流失率竟高達約70%；綜合性修理廠的流失率視其首次用戶進場體驗，及后續的追蹤服務水平，流失率也在30%至70%之間。

那么路上的車越來越多，車主去哪兒消費了呢？成為了車后傳統從業者頭痛的難題。

我認為，無怪乎以下幾個原因：1、 長期由主機廠與4s店壟斷的技術形態，直接造成了傳統車企“等待式經營”的懶模式，但如今早已不能抑制信息高度發達的今天車主的自主選擇；2、 4s店本身的高速擴張，會造成體系內的競爭，雖然最終主機廠依然受益，但4s店自身體系生存空間阻力加據；3、 4s店的維修定義（是指：歸復到“原廠狀態”，是為修好的含義）直接導致用戶流失。

而“原廠狀態”是指將壞的配件直接更換，而所謂通過人工修好并不是“歸復原廠”狀態，可能會出現一些問題，當然這些問題也許不會出現。

而4s店在遇到可修可換的情況時，一般采用換件以“歸復原廠”狀態為前提，并不向用戶作出換與修的解釋，以便用戶選擇，所以造成了4s店說是要換的項目，卻在外面修理廠（店）直接修好的現象，直接導致了用戶無安全感的消費心理；4、 傳統綜合性修理廠為了保障生存和利潤空間，或多或少也存在小修變大修，操作不透明，報價虛高的情況；5、 更精細化、標準化的垂直服務，尤其是有著互聯網基因的創新型企業，如以輪胎、玻璃、鈑金噴漆、機電維修等這些只經營專項服務的企業，分流了傳統車企的客戶；6、 落地于社區的連鎖品牌門店，以進攻式的經營戰略，優質統一的服務輸出，并具有主動與近距離獲客和實現信任的便利，其終端的優勢也在逐步顯現。

基于此，我們可以較為清晰的得出一個結論：精細垂直的服務與終端的占位，將是車后發展的一個重要趨勢。

尤其目前政策上的防壟斷的聲音不斷涌現，如前不久剛發布的《維修技術公開意見》，勢必將對車后的創業產生利好環境。

那么如此一來，社區終端店的日常垂直服務，在滿足用戶的日常需求同時，還需要在統一化管理、技師技術水平的核定、配件的準確性、配件供應鏈的選擇、服務產品提煉等方面精耕細作，同時，再加以互聯網工具的助力，建立預約制，快速獲得口碑，最大效能的提高運營效率與節省用戶時間成本。

未來，相信通過業內人士的共同努力，隨著社區化汽車服務的大規模落地，社區終端門店會以社區醫生的方式，為車主解決日常的用車養車需求，而低頻但高客單價的深度需求消費，將由社區終端轉診至綜合性修理機構，屆時，整個行業的用戶數據相互公開、用戶消費透明度建立，再通過互聯網為載體有機的整合與挖掘，最終將實現服務“汽車一生”的閉環生態鏈。