紅孩子融入蘇寧后訂單大減 張近東非常不滿

公司間的收購整合過程總是伴隨著陣痛。

有些公司被收購后在獲得新的支持之后，依然能夠幸運地獨立發(fā)展。

但大多數被收購公司，都是被迅速整合，甚至被強行融入到母公司業(yè)務中。

被蘇寧收購后的紅孩子近一年來遭遇到的，無疑是陣痛更為強烈的快速整合。

紅孩子發(fā)展史上有兩個重要節(jié)點：2012年9月25日，蘇寧宣布以6600萬美元收購紅孩子。

2013年4月1日，紅孩子切換至蘇寧易購系統(tǒng)，成為蘇寧易購的母嬰頻道，獨立官網不復存在。

這是紅孩子完全融入進蘇寧的標志，但還只是開始。

據紅孩子內部人士透露，這次后臺系統(tǒng)切換的并不順暢，紅孩子用戶流失嚴重，訂單量大幅下滑，從原來的日銷售額300萬元—400萬元，跌落到日銷售額不到200萬元，蘇寧董事長張近東對系統(tǒng)切換后紅孩子的經營狀況非常不滿意。

在員工融入層面，紅孩子員工自然流失嚴重。

據多位紅孩子內部人士透露，蘇寧收購紅孩子后，紅孩子員工離職達到三成。

這并不是蘇寧希望看到的。

從蘇寧官方表態(tài)中可以看到，蘇寧對紅孩子給予厚望。

從今年5月13日開始，蘇寧已在北京、上海等八個城市的實體門店中加入了母嬰美妝產品的目錄銷售業(yè)務。

此外，紅孩子實體店計劃已提上日程，第一批紅孩子實體店正緊鑼密鼓地展開建設。

眼下，蘇寧紅孩子正在進行一輪促銷活動。

據紅孩子內部人士透露，在7月7日-9日大促期間，紅孩子日銷售額達到千萬元，可謂紅火。

紅孩子能通過這次大促挽回流失的老用戶嗎?紅孩子系統(tǒng)切換不暢 銷量下滑4月2日，紅孩子發(fā)布了一條“紅孩子并入蘇寧大平臺”的官方微博。

但在這條微博下，不少紅孩子用戶表達了不滿。

有用戶反應：“覺得還是老版用著習慣啊，而且原來的會員俱樂部怎么找不到了呢?”“整合后幫寶適L84+8比原來貴了17元，我傷心了，轉頭去了京東。

”“為什么現在還是不能用紅孩子賬戶登錄蘇寧易購?”一位紅孩子老員工對騰訊科技透露，在紅孩子系統(tǒng)切換10天左右的時間里，老用戶體驗不順暢，“那段時間，流失的活躍會員有三分之一，打擊非常大。

”在這位老員工看來，這些是可以避免的。

系統(tǒng)切換導致訂單下滑在情理之中，但訂單量下滑近一半似乎在意料之外。

為什么會出現訂單大幅下滑?多位紅孩子內部人士總結出以下原因：首先，系統(tǒng)原因。

起初，紅孩子會員無法用紅孩子賬戶登陸蘇寧易購，購買的操作流程不如以前便捷，系統(tǒng)切換不太平滑。

蘇寧的操作模式，是按大件(如空調、冰箱等)的操作流程為主，而紅孩子的貨品則是小件商品，也按照大件的模式出貨，以至于拆單非常嚴重，影響發(fā)貨銷量，還造成物流成本居高不下。

一位紅孩子的用戶抱怨：“一單買了4樣東西，居然每樣都獨立包裝。

懷念以前的紅孩子……”也有紅孩子員工說，相比系統(tǒng)切換之初，當前用戶體驗已經在慢慢改善，現在的母嬰促銷即是為了驗證系統(tǒng)承受能力。

第二，部分紅孩子人員因水土不服流失。

今年2月份，蘇寧架構調整，設立連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部三大經營集群，涵蓋28個事業(yè)部。

從那時起，紅孩子正式融入蘇寧。

“紅孩子員工融入蘇寧后，發(fā)現業(yè)務操作流程和以前有很大不同。

大公司有成熟、固化的流程，很多人對流程不適應。

”一位紅孩子的員工說。

紅孩子以前的管理模式是以營銷(包括采購、策劃等)為導向，可直接管控客服、物流等支持部門。

而蘇寧是事業(yè)部的管理模式，物流、客服等支持事業(yè)部不受其他事業(yè)部控制。

但也有員工表示，起初進入蘇寧后不習慣，現在已慢慢適應，并感覺到“大樹底下好乘涼”。

第三，經營策略不同。

以采購為例，此前供應商給紅孩子的返點，在年終統(tǒng)一結算。

并入蘇寧后，每次采購都要兌現返點。

員工透露，“供應商不知道一年銷售多少，就要承諾以什么額度的返點，這就限制了供應商，因為供應商對額度沒辦法把握。

一年銷售100萬和一年銷售10萬，返點額度肯定是不同的。

這是經營策略方面的問題，蘇寧想提前鎖定利潤，但供貨商不好接受。

”整合不順沖擊紅孩子市場地位繼3C家電、圖書之后，母嬰已成為電商領域三大殺手級品類之一。

在母嬰市場，紅孩子曾一枝獨秀，但由于戰(zhàn)略分歧和內斗，2009年后銷售額下滑到15億元并陷入停滯。

艾瑞報告顯示，在2012年上半年B2C母嬰市場份額排行中，紅孩子以6.0%排名第三，落后于天貓和京東。

對從零起步的蘇寧來說，收購紅孩子即進入母嬰市場前三甲;紅孩子則可在蘇寧支持下度過資金難關。

外界也評價這是一場合適的姻緣。

但母嬰市場格局仍未定，前有強敵，后有追兵。

蘇寧與紅孩子的整合進展將直接影響到市場地位。

一位紅孩子內部人士稱，“紅孩子和蘇寧整合的這半年時間，偷著樂的，一個是京東商城，一個是樂友。

”京東母嬰頻道2010年7月上線后每年銷售額均保持300%增速，目前活躍用戶800萬。

2013年初，京東與多家母嬰品牌簽約的2013年銷售目標高達50億元。

京東方面稱，在6月店慶活動中，母嬰商品單日銷售額超過了3000萬元。

母嬰連鎖樂友成立于1999年，采取線上線下相結合的模式，目前已發(fā)展到12個城市，230余家直營店。

此外，母嬰也是國美在線品類擴張的重點。

今年初，國美在線與母嬰用品企業(yè)親親寶貝合作的母嬰頻道正式上線，并聲稱計劃前期投入10億元。

蘇寧并沒有放松警惕，后續(xù)整合仍在進行之中。

蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌近日對媒體稱：“下半年，蘇寧紅孩子將結束一年蟄伏，結合蘇寧線上線下海量會員資源展開市場攻勢。

”李斌表示，蘇寧易購將在母嬰、美妝兩大垂直領域尋求更大突破。

蘇寧易購新平臺將于8月上線，屆時會有更多的的母嬰和美妝品牌商家入駐。

蘇寧收購戰(zhàn)略的反思紅孩子對于蘇寧有特殊的意義。

蘇寧在奪得母嬰市場前三坐席之后，也借此為后續(xù)的收購行動樹立了一個樣板。

收購是擴張品類、追趕競爭對手最快速的方式。

去年，蘇寧確立了“整合垂直電商”的策略，表示對收購持開放的態(tài)度。

近半年，蘇寧曾與多家公司有接觸，包括好樂買、中國新蛋網、PPTV等，但目前均未落實。

蘇寧云商副董事長孫為民5月接受媒體采訪時表示正在積極選擇視頻公司。

“視頻類公司，是我們最感興趣的，在并購整合方面，我們認為是價值最大的。

”孫為民解釋說，蘇寧云商模式轉型中有“三個商品”：實體商品，內容商品，服務商品。

“內容商品是今后我們商品經營中間非常重要的組成部分，包括數字化的圖書、音樂、視頻。

如果不經營這些東西，就不是云商的概念，所以我們對于一切與這些有關的公司都會高度關注。

”他還透露，蘇寧對實體商品方面也會關注，尤其是與蘇寧已有品類不重疊的、專業(yè)的、垂直的品類。

此前曾有傳聞稱，蘇寧欲收購凡客誠品。

孫為民回應：“凡客誠品不是我們首選的東西，我們關注的是一個行業(yè)的垂直的方面，而不是說某一個品牌公司，因為品牌公司，對我來講，太多了。

而如果是專門做服裝的，專門做鞋的，或者專門做某種商品的企業(yè)，我們會非常感興趣。

”與阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網公司的收購相比，蘇寧的收購策略仍相對謹慎。

收購并不是簡單的1+1>2，最大的風險在于整合。

經過收購紅孩子的經驗，蘇寧后續(xù)的收購或許更加意識到整合的重要性。