想創(chuàng)業(yè)成功？先看看這25家千億美金的公司是如何煉成的！

如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業(yè)羅列出來，這個(gè)名單將要很長(zhǎng)。

如果從1900年開始做一個(gè)劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業(yè)都消失了，而美國(guó)的頂尖企業(yè)絕大部分仍然保留在榜單上。

這是什么樣的原因造成的呢?之前認(rèn)為一家公司做到10億美金規(guī)模就是獨(dú)角獸了，而要跨越千億美金大關(guān)，實(shí)在除了實(shí)力之外還需要真正的不斷適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。

因?yàn)樽詮?9世紀(jì)末以來，美國(guó)超過了歐洲，成長(zhǎng)為全球規(guī)模最大的市場(chǎng)。

立足于這個(gè)全球最大的本土市場(chǎng)，美國(guó)的新興行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)能夠通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，輕易的戰(zhàn)勝其他地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)者，獲得了成長(zhǎng)為全球頂尖企業(yè)的優(yōu)先入場(chǎng)券。

而歐洲企業(yè)，在全球產(chǎn)業(yè)革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。

誰能夠適應(yīng)市場(chǎng)的變遷，誰就能夠成就百年基業(yè)。

斯倫貝謝就是這么一個(gè)活生生的例子。

19世紀(jì)末，石油工業(yè)開始獲得快速發(fā)展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場(chǎng)中最早的巨無霸。

石油開采的難度越來越大，于是孕育了一個(gè)新興的專業(yè)技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)。

1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測(cè)和鉆井服務(wù)公司，斯倫貝謝在一開始就已經(jīng)奠定了技術(shù)領(lǐng)先的地位，1927年發(fā)表的《鉆井電信號(hào)研究》是這個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)之一。

斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現(xiàn)是歐洲科技領(lǐng)先水平的體現(xiàn)，但是如果一直扎根于歐洲，斯倫貝謝不會(huì)有今日的行業(yè)地位。

二戰(zhàn)前后，世界石油市場(chǎng)發(fā)生了巨大的格局變化，美國(guó)市場(chǎng)的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開采業(yè)蓬勃發(fā)展。

斯倫貝謝1940年將總部遷至美國(guó)休斯敦，將業(yè)務(wù)重心及時(shí)的轉(zhuǎn)移至美洲市場(chǎng)，由此獲得了進(jìn)一步發(fā)展壯大的空間。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的石油服務(wù)市場(chǎng)，沒有任何一家企業(yè)能夠靠自己的技術(shù)保持長(zhǎng)久領(lǐng)先，因此依靠行業(yè)地位積累的資金不斷收購(gòu)，補(bǔ)齊短板就成了重要的法寶。

從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購(gòu)幾家公司，1952年收購(gòu)forex公司進(jìn)入鉆井市場(chǎng)，1956年收購(gòu)johnston testers公司成為綜合性測(cè)井公司，1993年收購(gòu)IDF公司成為鉆井液服務(wù)供應(yīng)商，2010年收購(gòu)史密斯公司成為鉆頭生產(chǎn)巨頭。

正是通過適應(yīng)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)調(diào)整和收購(gòu)擴(kuò)張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發(fā)展前途的藍(lán)海前進(jìn)，在一百年的時(shí)間里不斷壯大，才成就了這家石油能源產(chǎn)業(yè)鏈里“最年輕”的頂尖企業(yè)。

自1920年代以后，世界范圍內(nèi)，再也沒有誕生過一家石油行業(yè)的頂尖跨國(guó)企業(yè)(非國(guó)企)。

波音公司是另一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)的絕佳例子。

1903年，萊特兄弟研發(fā)出世界上第一架具有實(shí)用性的飛機(jī)，并且創(chuàng)辦了自己的萊特飛機(jī)公司。

當(dāng)然，今天我們知道，萊特并沒有笑到最后。

1916年成立的波音公司，在早期的飛機(jī)公司中并不起眼，和很多當(dāng)時(shí)的主流飛機(jī)公司一樣，波音的業(yè)務(wù)以政府的軍用訂單為主。

一直到二戰(zhàn)結(jié)束之后，波音才脫穎而出。

二戰(zhàn)，是改變這一切的根本力量。

二戰(zhàn)之前，軍用業(yè)務(wù)才是市場(chǎng)主流，但是隨著二戰(zhàn)的結(jié)束，飛機(jī)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)的軍用市場(chǎng)萎縮，大型民用客機(jī)市場(chǎng)開始興起和壯大。

1957年，在原有空中加油機(jī)基礎(chǔ)上改進(jìn)的波音707噴氣式民用客機(jī)大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業(yè)客機(jī)市場(chǎng)上奠定了領(lǐng)先位置。

在當(dāng)時(shí)所有的軍用飛機(jī)公司中，波音是最早做出轉(zhuǎn)型決定的，正是這次及時(shí)的轉(zhuǎn)型，向藍(lán)海市場(chǎng)的進(jìn)軍，讓波音笑到了最后，成為航空航天市場(chǎng)的新王者。

在歷史上，波音不是第一架飛機(jī)的研發(fā)者，不是第一架民用飛機(jī)的開創(chuàng)者，但是波音在民用客機(jī)市場(chǎng)上改進(jìn)的產(chǎn)品，最好的適應(yīng)了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價(jià)比上，最大程度的滿足了客戶的需求，于是波音就成功了，持之以恒，就將這份領(lǐng)先一直保持到了現(xiàn)在。

波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場(chǎng)反應(yīng)能力，時(shí)刻堅(jiān)持產(chǎn)品的微創(chuàng)新，是成就偉大企業(yè)的一條重要道路。

商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣很重要。

1920年代，好萊塢的電影產(chǎn)業(yè)開始興起，迪士尼也在這個(gè)時(shí)期開始投身創(chuàng)業(yè)的浪潮。

1928年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動(dòng)畫片，掀起社會(huì)熱潮，隨后迪士尼推出了世界上第一部動(dòng)畫長(zhǎng)片白雪公主與七個(gè)小矮人，第一部寬銀幕動(dòng)畫片小姐與流氓，直到近一百年后的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數(shù)字技術(shù)的動(dòng)畫片玩具總動(dòng)員。

正是這些領(lǐng)先的多媒體技術(shù)的引入，讓迪士尼的動(dòng)畫片始終擁有著同時(shí)代作品中最好的視覺體驗(yàn)，帶來了廣泛的社會(huì)影響力。

但迪士尼的探索不僅于此。

迪士尼之所以能夠超越同時(shí)代的所有文化媒體企業(yè)，獲得更大的商業(yè)成就，在于他建立了文化行業(yè)獨(dú)一無二的商業(yè)模式。

——迪士尼認(rèn)為，對(duì)于電影產(chǎn)業(yè)來說，故事不是最重要的，形象才是核心。

圍繞著永恒的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下游產(chǎn)業(yè)鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場(chǎng)規(guī)模、更低的成本支出、更長(zhǎng)久穩(wěn)定的利潤(rùn)回報(bào)。

迪士尼帶給我們的啟示是，創(chuàng)新的產(chǎn)品可以帶來一時(shí)的成功，創(chuàng)新的商業(yè)模式可以帶來一輩子的成功。

金融并購(gòu)是獲得規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)的另一個(gè)重要手段。

康卡斯特就是這么做的。

1960年代，有線電視行業(yè)開始興起，康卡斯特在這個(gè)時(shí)候只是美國(guó)一個(gè)三線小城市的有線電視服務(wù)商。

作為同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，想要在產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新并不容易，經(jīng)過十幾年的管理經(jīng)驗(yàn)積累，在成本效率上發(fā)揮到極致之后，康卡斯特走上了大規(guī)模收購(gòu)擴(kuò)張的道路。

1986年，收購(gòu)group W cable公司，將規(guī)模擴(kuò)大一倍，1988年收購(gòu)Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運(yùn)營(yíng)商，1992年收購(gòu)amcell，1994年收購(gòu)Maclean-Hunter‘s 美國(guó)業(yè)務(wù)，成為全美第三大有線電視服務(wù)商，1998年收購(gòu)Jones Intercable公司，2000年收購(gòu)Lenfest Communications公司，2002年斥資475億美元收購(gòu)AT&T Broadband Cable Systems公司，從此成為美國(guó)第一大有線電視服務(wù)商。

無論是創(chuàng)新的商業(yè)模式，還是金融并購(gòu)手段，目的都是為了獲得規(guī)模效益，如果不能創(chuàng)新，簡(jiǎn)單而快捷的收購(gòu)兼并就是達(dá)成目標(biāo)的最佳策略。

策略并不是越復(fù)雜越好，簡(jiǎn)單而有效的執(zhí)行才是最重要的。

股神巴菲特創(chuàng)立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子。

二戰(zhàn)以后，美國(guó)的金融證券市場(chǎng)走向成熟，投資大師格雷厄姆建立的價(jià)值投資論受到歡迎，養(yǎng)老基金和共同基金成批買入優(yōu)質(zhì)藍(lán)籌股，投機(jī)風(fēng)潮褪去，穩(wěn)定的股市使得認(rèn)同企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的證券投資者獲得了成長(zhǎng)的沃土。

1956年，伯克希爾哈撒韋成立，巴菲特成為價(jià)值投資學(xué)派最忠誠(chéng)的信徒，在企業(yè)價(jià)值被低估時(shí)買入，在企業(yè)價(jià)值被高估時(shí)賣出。

如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理，今日這份本金將增值為2.7億美元，這就是股神點(diǎn)石成金的魔力。

伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們，在正確的地方，正確的方向，堅(jiān)持做正確的事情，最后就獲得了偉大的成功，就是這么簡(jiǎn)單。

二戰(zhàn)，對(duì)于20世紀(jì)的全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展史來說，是一個(gè)歷史性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

在此之前，主導(dǎo)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)是石油能源化工、鋼鐵機(jī)械汽車飛機(jī)火車輪船航天軍工，在此之后，他們的光芒都被掩蓋了，IT產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新成為舞臺(tái)中央最耀眼的明星。

25家全球頂尖企業(yè)，有14家來自IT行業(yè)。

在其他的行業(yè)，同樣是創(chuàng)新的技術(shù)和服務(wù)，孕育了新生的商業(yè)機(jī)會(huì)。

這一百年來，再?zèng)]有孕育一家頂尖的銀行和保險(xiǎn)公司，伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業(yè)，VISA來自信用卡行業(yè)。

這一百年來，再?zèng)]有孕育一家頂尖的商業(yè)百貨公司，沃爾瑪來自連鎖超市，家得寶來自連鎖建材賣場(chǎng)。

這一百年來，再?zèng)]有孕育一家頂尖的傳統(tǒng)媒體公司，康卡斯特來自有線電視行業(yè)。

這一百年來，再?zèng)]有孕育一家頂尖的化學(xué)制藥公司，吉利德科學(xué)來自生物制藥行業(yè)。

這五十年來，再?zèng)]有孕育一家頂尖的汽車、飛機(jī)、機(jī)械、石油、化工頂尖企業(yè)，在那些科技變革緩慢，市場(chǎng)成熟的行業(yè)里，行業(yè)格局已經(jīng)固定，傳統(tǒng)壟斷巨頭的存在，遏制了新生企業(yè)成長(zhǎng)的空間。

只有通過創(chuàng)新的科技產(chǎn)品、創(chuàng)新的商業(yè)模式，在全新開拓的藍(lán)海市場(chǎng)，新生企業(yè)才有成長(zhǎng)為參天大樹的可能性。

而在這個(gè)時(shí)代，最重要的機(jī)會(huì)，就是IT科技行業(yè)的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍(lán)海。

最早的明星是IBM。

1911年，IBM在紐約成立，早期主要從事穿孔卡片數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)，也就是員工考勤用的打卡機(jī)。

1932年，IBM投入100萬美元建設(shè)第一個(gè)企業(yè)實(shí)驗(yàn)室，并且與哈佛、麻省理工等名校展開技術(shù)合作，從此奠定了IBM在技術(shù)上的雄厚積累。

到1935年，IBM的卡片統(tǒng)計(jì)機(jī)已經(jīng)占領(lǐng)了美國(guó)85%的市場(chǎng)份額，1950年代進(jìn)一步成為美國(guó)國(guó)防部的電腦系統(tǒng)承包商，在1960年代大型計(jì)算機(jī)行業(yè)興起的時(shí)候，IBM水到渠成的成為了行業(yè)龍頭。

到1974年，IBM生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)數(shù)量是世界上其他所有計(jì)算機(jī)廠家生產(chǎn)總量的四倍，是這個(gè)行業(yè)絕對(duì)的壟斷者。

可以說，一部IT產(chǎn)業(yè)的早期發(fā)展史，就是IBM的企業(yè)成長(zhǎng)史。

但是技術(shù)的發(fā)展日新月異，即使積累深厚如IBM，仍然數(shù)次差點(diǎn)在陰溝里翻船。

1976年，蘋果公司推出的PC電腦給計(jì)算機(jī)行業(yè)帶來巨大的變革，市場(chǎng)主流從大型機(jī)向小型機(jī)發(fā)展。

面對(duì)個(gè)人電腦帶來的沖擊，IBM迅速轉(zhuǎn)型，以橫向開放的商業(yè)模式，將挑戰(zhàn)者蘋果擊敗，繼續(xù)在新興的個(gè)人電腦市場(chǎng)上稱霸。

1993年，在新一代挑戰(zhàn)者康柏和戴爾的沖擊下，IBM再次陷入巨大虧損。

面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，IBM意識(shí)到，消費(fèi)者市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力越來越聚焦于渠道，而自己的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)積累，高昂的成本無法與新生代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，于是再次做出轉(zhuǎn)型，向高價(jià)值的企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)發(fā)展，重獲新生。

一百年來，IBM的業(yè)務(wù)重心不斷轉(zhuǎn)變，在訊息萬變的IT科技產(chǎn)業(yè)上猶如大象般翩翩起舞，他的成功，是適應(yīng)市場(chǎng)，以科技創(chuàng)新和優(yōu)秀管理敏銳感知市場(chǎng)水溫變化，迅速調(diào)整方向進(jìn)軍新興藍(lán)海的典型代表。

IBM的成功，孕育了另一個(gè)傳奇微軟。

1975年，比爾蓋茨創(chuàng)辦微軟，在早期只是一家默默無聞的小型軟件公司。

蘋果的出現(xiàn)改變了他的命運(yùn)。

1980年，IBM為了推出全新的個(gè)人電腦與蘋果抗衡，廣泛將零部件外包，英特爾贏得了芯片合同，微軟贏得了至關(guān)重要的操作系統(tǒng)合同。

這份合同是微軟發(fā)展史上最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

由于時(shí)間緊迫，程序復(fù)雜，微軟甚至以5萬美元的價(jià)格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個(gè)叫QDOS的程序，然后稍加改進(jìn)后提供給IBM，這個(gè)系統(tǒng)就是后來我們熟知的MSDOS。

隨著IBM PC的普及，微軟的操作系統(tǒng)很快就成了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

此后，微軟加強(qiáng)研發(fā)，在新一代的WINDOWS系統(tǒng)中引入蘋果的視窗化技術(shù)，一代代的更新，伴隨著個(gè)人電腦行業(yè)的壯大而不斷強(qiáng)大。

微軟的成功告訴我們，站在巨人的肩膀上借勢(shì)發(fā)展，是小企業(yè)上位的一條重要捷徑。

英特爾的故事同樣有趣。

1947年，在美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室工作的工程師肖克利發(fā)明了晶體管，這項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明是現(xiàn)代IT工業(yè)的里程碑式創(chuàng)新，肖克利也由此獲得了諾貝爾獎(jiǎng)。

但創(chuàng)新并不是企業(yè)成功的必然保證。

1955年，肖克利離職創(chuàng)辦了肖克利半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室，吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。

只是在糟糕的管理之下，這家新生的企業(yè)很快就分崩離析了。

號(hào)稱“八叛逆”的八位傳奇工程師再次離職，合伙成立了硅谷早期聲名顯赫的仙童半導(dǎo)體公司。

1968年，“八叛逆”中的諾伊斯和摩爾再次離職，成立了英特爾。

1971年，英特爾推出全球第一個(gè)微處理器，1980年代成為IBM PC的芯片標(biāo)配，此后隨著個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的興起而不斷發(fā)展壯大。

英特爾的成功，不可否認(rèn)是技術(shù)創(chuàng)新的成功，從微米到納米制程，從4位到64位處理器，從奔騰到酷睿，從硅技術(shù)、微架構(gòu)到芯片與平臺(tái)創(chuàng)新，在IT計(jì)算機(jī)行業(yè)的最前沿技術(shù)領(lǐng)域，英特爾一直是創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。

英特爾的成功，同樣是管理的成功，正是安迪葛洛夫這位優(yōu)秀的管理者加入，使得英特爾沒有再次重復(fù)肖克利和仙童公司的覆轍，在半導(dǎo)體行業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新和壯大。

英特爾的成功，同樣是站在巨人肩膀上的成功，沒有肖克利，沒有IBM，英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。

IBM同時(shí)孕育了SAP的成功。

1970年代，是IBM大型主機(jī)風(fēng)行的時(shí)代，IBM通過出售大型計(jì)算機(jī)給企業(yè)客戶，并且為企業(yè)提供個(gè)性化的軟件解決方案，獲得了豐厚的利潤(rùn)。

五位IBM德國(guó)分公司的軟件工程師認(rèn)為，為每一個(gè)企業(yè)重新開發(fā)軟件，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不如設(shè)計(jì)一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)軟件提供給客戶更好。

他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕，很明顯，這樣的方案最終將損害IBM的利潤(rùn)。

無法實(shí)現(xiàn)理想的這五位工程師最終選擇了離職創(chuàng)業(yè)，他們推出的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理軟件很快就受到了市場(chǎng)的歡迎，開創(chuàng)了一個(gè)全新的藍(lán)海市場(chǎng)。

SAP的成功告訴我們，如果你發(fā)現(xiàn)了客戶的痛點(diǎn)，而市場(chǎng)又無法滿足時(shí)，只要你能夠拿出切實(shí)可行的創(chuàng)新產(chǎn)品，成功就是水到渠成的結(jié)果。

IBM還是甲骨文的搖籃。

1970年，IBM的研究員埃德加考特發(fā)表了一片著名的論文《大型共享數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)的關(guān)系模型》，奠定了關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的理論基礎(chǔ)。

但是IBM的軟件部門因?yàn)榱⒆阌趯哟问綌?shù)據(jù)庫(kù)軟件，為了不影響自己的利益關(guān)系而遲遲不愿意推出相關(guān)的產(chǎn)品。

1976年，為IBM開發(fā)軟件的埃里森讀到了這篇論文，立馬意識(shí)到其中的巨大商業(yè)價(jià)值，立馬拉上兩個(gè)同事創(chuàng)辦了甲骨文公司。

甲骨文的軟件一推出就受到了市場(chǎng)的歡迎，并且很快獲得了美國(guó)中央情報(bào)局和海軍情報(bào)所的訂單。

從此之后，甲骨文公司一直引領(lǐng)著數(shù)據(jù)庫(kù)軟件市場(chǎng)的發(fā)展，并且伴隨著數(shù)據(jù)庫(kù)軟件在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用而不斷壯大。

甲骨文的成功告訴我們，一旦意識(shí)到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，執(zhí)行比埋頭研發(fā)更加重要。

IBM的地位如此重要，幾乎所有IT產(chǎn)業(yè)上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。

蘋果的興衰起伏，尤其讓人唏噓。

1976年，兩個(gè)電子產(chǎn)品DIY發(fā)燒友喬布斯和沃茲在車庫(kù)里創(chuàng)辦了蘋果公司，他們的小型個(gè)人電腦一開始就以令人驚艷的創(chuàng)新在市場(chǎng)上受到矚目，并迅速成長(zhǎng)為PC市場(chǎng)上的早期領(lǐng)導(dǎo)者。

但是很遺憾，只有創(chuàng)新而缺乏優(yōu)秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了，創(chuàng)始人喬布斯也被迫離開，在1990年代成為一家被人遺忘的公司。

蘋果的早期失敗再次告訴我們，創(chuàng)新的產(chǎn)品只能帶來短暫的輝煌，但市場(chǎng)的較量是持續(xù)的，只有優(yōu)秀的管理配合持續(xù)的創(chuàng)新，才能保持長(zhǎng)盛不衰。

1997年，瀕臨破產(chǎn)的蘋果公司將在市場(chǎng)上久經(jīng)打磨的創(chuàng)始人和靈魂喬布斯重新請(qǐng)回，一場(chǎng)商業(yè)史上最偉大的王者歸來開始上演。

從ipod隨身聽，imac個(gè)人電腦，macbook air筆記本電腦，到iphone手機(jī)，ipad平板電腦，蘋果公司以持之以恒的創(chuàng)新精神，不斷刷新著世界對(duì)于完美科技產(chǎn)品的期待。

2011年，隨著喬布斯的逝世，蘋果的創(chuàng)新精神似乎也逐漸遠(yuǎn)去。

蘋果公司的成功，帶給我們的不僅是創(chuàng)新的啟示，更是如何保持持續(xù)創(chuàng)新的難題。