2014服裝行業(yè)危機(jī)如何自救？

受常年以來積弊的影響，加上新模式，新產(chǎn)品的出現(xiàn)和沖擊，國(guó)內(nèi)服裝業(yè)的傳統(tǒng)從業(yè)者正處在行業(yè)洗牌的前夜和危機(jī)中。

主要有四大危機(jī)。

 　　一、總體產(chǎn)能過剩，總供給大于總需求。

　　通過近十幾年的快速發(fā)展已經(jīng)明顯出現(xiàn)產(chǎn)能過剩局面，隨著消費(fèi)水平的提升，服裝產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，總體服裝產(chǎn)品總供給已經(jīng)遠(yuǎn)大于總需求。

由于服裝市場(chǎng)總體采取的是期貨模式，因此產(chǎn)能過剩形成有滯后發(fā)生期，當(dāng)前已經(jīng)呈現(xiàn)嚴(yán)重局面。

利潤(rùn)率在5%左右。

“因?yàn)楫a(chǎn)能過剩，所以打折成了大家不得不服用的毒藥。

　　2012年，僅22家A股服裝類上市公司第三季度的存貨總量就達(dá)到了驚人的382億元。

在這個(gè)數(shù)字爆出之前，上半年42家服裝企業(yè)總積壓庫(kù)存483億元的狀況，讓人感慨企業(yè)高啟的庫(kù)存成本。

　　二、同質(zhì)化商品競(jìng)爭(zhēng)十分嚴(yán)重，獲利能力嚴(yán)重下滑。

　　服裝企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、品牌、營(yíng)運(yùn)等方面經(jīng)過三十多年的發(fā)展，整體流程、人才、資源都已經(jīng)相當(dāng)成熟，因此品牌復(fù)制相當(dāng)容易，同類品牌的企業(yè)同質(zhì)化產(chǎn)品擠占市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)由藍(lán)海快速進(jìn)入紅海，促使服裝企業(yè)的獲利能力嚴(yán)重下滑。

　　三、市場(chǎng)需求增長(zhǎng)放緩，企業(yè)發(fā)展速度大幅減速。

　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)模式進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，解決整體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能過剩，經(jīng)濟(jì)增速逐步下調(diào)，影響百姓收入的增長(zhǎng)，對(duì)服裝消費(fèi)市場(chǎng)產(chǎn)生一定影響，市場(chǎng)消費(fèi)需求增長(zhǎng)放緩，服裝企業(yè)發(fā)展速度大幅減速。

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2013年1~6月，社會(huì)消費(fèi)品零售總額110764億元，同比增長(zhǎng)12。

7%，增速比上年同期回落1。

7個(gè)百分點(diǎn)，比上年全年回落1。

6個(gè)百分點(diǎn)。

其中，限額以上企業(yè)（單位）消費(fèi)品零售額55251億元，同比增長(zhǎng)10。

5%，比去年同期增速回落4。

4個(gè)百分點(diǎn)。

社會(huì)消費(fèi)品服裝類零售總額同比增長(zhǎng)11。

7%，比去年同期增速回落4。

7個(gè)百分點(diǎn)。

　　四、服裝企業(yè)發(fā)展模式不能滿足市場(chǎng)變化的需求。

　　服裝企業(yè)經(jīng)過三十多年的發(fā)展，由于一直處于快速發(fā)展階段，因此發(fā)展模式單一，對(duì)市場(chǎng)的需求變化反應(yīng)能力低下，在市場(chǎng)處于飽和狀態(tài)時(shí)，沒有創(chuàng)新模式來滿足市場(chǎng)需求的變化，企業(yè)處于被動(dòng)的調(diào)整狀態(tài)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息傳播速率越來越快，快時(shí)尚對(duì)于非個(gè)性化的，同質(zhì)化的產(chǎn)品先天排斥。

而很多企業(yè)的思維還停留在“原始社會(huì)”和工業(yè)時(shí)代，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)思維都上央視的時(shí)代，這種緩慢的節(jié)奏如同笨拙的恐龍。

　　服裝企業(yè)的四大短板　　行業(yè)爆發(fā)危機(jī)的同時(shí)，作為市場(chǎng)主體的企業(yè)也相繼爆發(fā)出不少問題。

　　一是服裝企業(yè)沒有真正了解和滿足消費(fèi)者的需求。

　　服裝企業(yè)長(zhǎng)期以來推行的“訂貨制”模式，預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，而不是消費(fèi)者真正需求，對(duì)消費(fèi)者的了解和滿足沒有形成有效機(jī)制，因此無法做到以銷量產(chǎn)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而是以經(jīng)銷商需求為導(dǎo)向，這樣并形成終端VIP消費(fèi)者的消費(fèi)量逐年下降，網(wǎng)點(diǎn)形成了大量庫(kù)存產(chǎn)品。

　　二是服裝企業(yè)的價(jià)值鏈上下兩端未能實(shí)現(xiàn)共贏。

　　服裝企業(yè)在發(fā)展過程中，品牌商自身盈利水平得到充分保障，但市場(chǎng)的銷售終端經(jīng)銷商因房租、店員工資、產(chǎn)品庫(kù)存等因素影響，以及供應(yīng)商、生產(chǎn)廠的生產(chǎn)成本上升等因素影響，在總體供給數(shù)量沒有增加的情況下，總獲利水平不斷下滑，甚至出現(xiàn)虧損經(jīng)營(yíng)，因此企業(yè)的價(jià)值鏈上下端未能實(shí)現(xiàn)共贏，嚴(yán)重影響企業(yè)的持續(xù)獲利能力。

我們福建是紡織業(yè)重鎮(zhèn)，但是我們并不是產(chǎn)棉地，換言之對(duì)于上游的原材料控制能力很弱，為了度過微利時(shí)代，我們很多工廠不得不大量采用化學(xué)纖維，這也是沒有辦法的事情。

　　三是服裝企業(yè)的創(chuàng)新不夠，自身的獲利能力在不斷下降，失去競(jìng)爭(zhēng)力。

　　服裝企業(yè)最近幾年人力、稅收、原材料等成本不斷上升，總體創(chuàng)新程度不夠，銷售量沒有明顯提升的情況下，自身的獲利水平也不斷下降，失去了競(jìng)爭(zhēng)力。

自2012年以來，服裝業(yè)人均月入已經(jīng)突破500美元，換言之，勞動(dòng)力不再廉價(jià)。

　　四是服裝企業(yè)的整合沒有找到清晰的方向。

　　在市場(chǎng)銷售受阻的情況下，沒有找準(zhǔn)著力點(diǎn)，沒有清晰認(rèn)識(shí)到企業(yè)自身問題，一味在零售管理方面投入大量資金進(jìn)行強(qiáng)化管理和培訓(xùn)，未能清楚意識(shí)到企業(yè)整合是從市場(chǎng)新定位、商品新企劃、產(chǎn)品新設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈新創(chuàng)新、渠道新整合、零售新調(diào)整進(jìn)行整體整合。

　　這樣一些服裝企業(yè)會(huì)被淘汰　　面對(duì)全行業(yè)性的挑戰(zhàn)，一些不愿改變，改變太慢的企業(yè)會(huì)被市場(chǎng)無情淘汰。

　　一、是經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型太慢的服裝企業(yè)。

　　沒有根據(jù)市場(chǎng)的變化，及時(shí)重新市場(chǎng)定位、轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)模式、整合供應(yīng)鏈，而只是簡(jiǎn)單壓縮規(guī)模、精簡(jiǎn)組織的服裝企業(yè)。

　　二、是經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型太快的服裝企業(yè)。

　　根據(jù)市場(chǎng)的變化，對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)進(jìn)行市場(chǎng)新定位、模式新調(diào)整、供應(yīng)鏈新整合，但速度過快，步伐太大，經(jīng)營(yíng)能力和水平跟不上的服裝企業(yè)。

　　三、是供應(yīng)鏈斷裂的服裝企業(yè)。

　　由于長(zhǎng)期配合的戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈生產(chǎn)體系、供應(yīng)商體系因獲利能力下降，而進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)，從而影響服裝企業(yè)正常業(yè)務(wù)發(fā)展的。

　　四、是規(guī)模小、服務(wù)中低端市場(chǎng)的服裝企業(yè)。

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，規(guī)模小、服務(wù)中低端市場(chǎng)需求，因抗風(fēng)險(xiǎn)能力低、競(jìng)爭(zhēng)力弱，這些企業(yè)在未來發(fā)展中將面臨被市場(chǎng)淘汰風(fēng)險(xiǎn)。

 　　五、是國(guó)內(nèi)高端品牌的服裝企業(yè)。

　　隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)高端品牌認(rèn)識(shí)的提升，對(duì)高價(jià)位品牌有新的去品牌化理念，同時(shí)高端消費(fèi)人群因經(jīng)濟(jì)危機(jī)的因素，收入受到影響，作為時(shí)尚引領(lǐng)者的高端品牌面臨著，消費(fèi)者可買可不買的尷尬處境，對(duì)于高端品牌的服裝企業(yè)將面臨著巨大市場(chǎng)壓力。

　　對(duì)策　　創(chuàng)始人親自上陣，企業(yè)步入二次創(chuàng)業(yè)階段。

陳義紅回歸，李寧回歸……　　清理既有的職業(yè)經(jīng)理人體系，培育具有生意人思維的職業(yè)人士。

　　回購(gòu)庫(kù)存，開設(shè)工廠店、借力網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。

　　增強(qiáng)零售端控制力。

如2012年美邦直營(yíng)店占比持續(xù)提升至25%以上，中國(guó)動(dòng)向陳義紅則暗示將加大對(duì)渠道商的整合力度。

　　往回走。

曾經(jīng)想趕超阿迪達(dá)斯的李寧，回歸后提出了三個(gè)聚焦戰(zhàn)略：聚焦李寧牌、聚焦體育本質(zhì)、聚焦中國(guó)大陸市場(chǎng)。

　　再補(bǔ)充幾點(diǎn)　　減少惡性競(jìng)爭(zhēng)。

具體來說通過兩個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，　　一是根據(jù)彼此資源的互補(bǔ)性，中小企業(yè)可以大合并，實(shí)現(xiàn)節(jié)約人力和組織管理成本的目的，共同提升競(jìng)爭(zhēng)能力。

提高自身與上游供應(yīng)商和下游銷售商的議價(jià)能力。

　　二是，建立行業(yè)協(xié)會(huì)，監(jiān)督從業(yè)者的經(jīng)營(yíng)行為，阻止惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　用互聯(lián)網(wǎng)思維做產(chǎn)品。

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維最核心的一點(diǎn)就是從用戶的需求出發(fā)，把互聯(lián)網(wǎng)思維作為改造服裝業(yè)的一場(chǎng)思想革命來對(duì)待。

具體也表現(xiàn)兩個(gè)方面：　　營(yíng)銷上，要差異化。

要做與用戶產(chǎn)生情感的產(chǎn)品。

要產(chǎn)生情感，　　一靠品牌建設(shè)，　　二靠粉絲信賴。

　　不要去做密集的市場(chǎng)，可以有計(jì)劃的逐步切入。

今年以來男西裝和童裝增長(zhǎng)相對(duì)較大，增速分別比去年同期提高 9。

22和9。

73個(gè)百分點(diǎn)。

這說明，細(xì)分市場(chǎng)的垂直領(lǐng)域有很廣闊的發(fā)揮空間，有利于品牌企業(yè)的做大做強(qiáng)。

　　另外，質(zhì)量要好，再也不要把國(guó)貨做成價(jià)格低廉，但是質(zhì)量低劣的代名詞了。

好的質(zhì)量還體現(xiàn)在功能化的產(chǎn)品體驗(yàn)上。

雷軍問的那個(gè)滑雪服的問題就是經(jīng)典一問，服裝業(yè)要考慮場(chǎng)景下的需求，根據(jù)需求去設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品。

　　積極觸網(wǎng)。

渠道上不要過分依賴傳統(tǒng)渠道，所有的數(shù)據(jù)都顯示，網(wǎng)絡(luò)上的渠道的增長(zhǎng)是顯著的。

上半年，服裝網(wǎng)絡(luò)銷售仍舊表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，各主要品類的銷售均同比大幅增長(zhǎng)。

淘寶數(shù)據(jù)顯示， 2013年1~5月，男、女、童、內(nèi)衣、運(yùn)動(dòng)裝銷售額同比增長(zhǎng)都在58%以上，服飾配件更是同比增長(zhǎng)155。

06%。

　　加強(qiáng)原創(chuàng)能力，尤其是本土設(shè)計(jì)師的培養(yǎng)。

這一塊我國(guó)整合地很不夠，中國(guó)的設(shè)計(jì)師，即走不到時(shí)尚界那一邊去，又得不到服裝業(yè)的支持，因?yàn)榍罢吒刨嚭Ｍ馄放圃O(shè)計(jì)師，而后者能不山寨的企業(yè)并不多。

雖然喬治·阿瑪尼說“仿造可以理解為對(duì)原品牌價(jià)值的肯定。

”，但是這不代表人家不維權(quán)，尤其是國(guó)內(nèi)法律保護(hù)力度的加大。

不過要想真正成熟起來，要先從行業(yè)自律開始。