風投大佬本•霍洛維茨的5大管理經驗

風險投資家本•霍洛維茨（Ben Horowitz）在他的新書《難事之難：如何在沒有簡單答案的時候打造企業》中根據自己的親身經歷總結了5條寶貴的創業經驗。

Ben Horowitz霍洛維茨是風投公司安德森•霍洛維茨(Andreessen Horowitz)和軟件公司Opsware的聯合創始人，在這方面自然有資格發言。

下面是他在這本書中給出的5條管理經驗：1. CEO應該實事求是CEO這個群體往往天生樂觀向上，原因不難發現：誰會愿意追隨一個悲觀失望的領導呢?如果管理者無法給公司帶來光明前景，誰會愿意為這家公司工作呢?霍洛維茨在這本書中聲稱，誠實的品質遠比樂觀的態度重要。

為什么呢?首先，它有助于建立信任。

“在公司的發展過程中，溝通是最大的挑戰，”霍洛維茨寫道。

“如果員工從心底里相信CEO，那么他們之間的溝通會比不信任的情況下有效得多。

實事求是是建立這種信任的關鍵。

”其次，向員工隱瞞問題實際上得不償失。

“要想建成一家偉大的科技公司，需要聘請許多非常聰明的人，”他寫道。

“擁有這么多高級人才，卻不讓他們幫助解決最難對付的問題，簡直是巨大的浪費。

”再次，CEO的誠實品質有助于形成一種正確的企業文化。

“這種文化應該獎勵、而不是懲罰那些說出問題的人，因為問題只有被凸顯出來才能得到解決。

”還有一個原因，實際上，員工們很容易看出來CEO有沒有在某個問題上撒謊。

2. 裁員要講究正確的方法對于面臨裁員難題的CEO，霍洛維茨給出的很多建議聽起來像是常識：關注公司的未來發展而不是過去;不要拖延;講清楚原因(提示：因為不這么做就無法達到你的目標);培訓下層經理，讓他們自行處理裁員事務，而不是因為難處理就推給人事部門。

但霍洛維茨的另一個觀點并不那么顯而易見：你處理裁員的方式不僅會對被解雇的人產生影響，對留下來的人也同樣重要。

裁員往往會破壞CEO在員工身上贏得的信任，要重建這種信任，CEO必須表現得公平而坦誠。

霍洛維茨寫道：“被解雇的員工與繼續留在公司的員工之間的關系會比你與他們的關系更為緊密，因此，要對被解雇的員工保持適當的尊重。

”總而言之，如何處理裁員會決定公司是重新走向輝煌，還是就此開始沒落。

3. 福利固然好，但并不等同于文化人們在描述科技公司的企業文化時，往往會關注一些外在跡象：谷歌(Google)或社交網站Facebook提供的來自當地的免費有機食物，游戲公司Zynga可以帶寵物狗上班的政策，以及幾乎每個稍有野心的硅谷創業公司都會提供的瑜伽班、冥想室或全方位服務健身房等。

霍洛維茨說，這些福利固然令人羨慕，卻不屬于企業文化。

企業文化的特征是，它能夠幫助公司達成目標，在公司發展中幫助保持自身的價值觀，同時讓員工喜歡上這份工作。

例如，亞馬遜(Amazon)公司將廢棄的門板做成了辦公桌，這種做法強化了公司的一種觀念，那就是：如果亞馬遜想盡可能為顧客提供更多的價值，就必須注重節約。

而風投公司安德森•霍洛維茨嚴格執行著一項罰款政策：員工在會見企業家時，每遲到十分鐘就罰款10美元。

這種政策明確了公司最看重的是什么。

(“如果你覺得企業家沒有風險投資家重要，那你根本就沒資格在安德森•霍洛維茨工作，” 霍洛維茨在書中寫道。

)而在Facebook公司，馬克•扎克伯格的格言是“快速行動，打破常規”。

它幫助員工認識到：創新至高無上，但常常伴隨著風險。

“理想的情況是，某種文化看似微不足道，卻對人們的行為影響深遠。

”4. 直面困難，絕不逃避大多數公司在發展過程的某個階段都會遭遇對手步步緊逼、前途堪憂的可怕局面。

“公司面臨的境遇十分可怕，很多人都想盡辦法逃避困難，”霍洛維茨寫道。

“他們會去尋找其它途徑、尋找所有出路或理由，避免這場死戰。

”霍洛維茨自己的公司Opsware也曾面臨過這樣的挑戰。

當時，競爭對手的產品比他們的要更出色。

這時霍洛維茨告訴自己的團隊，現在不是轉型的時候，也不是逃避的時候。

也就是說，沒有別的高招，只有改進產品這一條路。

他寫道：“經過九個月艱苦卓絕的努力，熬過一個極為艱難的產品周期之后，我們贏回了市場領導地位，最終還打造了一家價值16億美元的公司。

”霍洛維茨以一種熱愛困難的態度結束了這個話題：“任何公司在發展過程中都會面臨需要為生存而戰斗的時刻。

如果在應該挺身而出的時候你卻想要逃避，你就該問問自己：‘我們公司真的完全沒有成功的可能嗎?要不要干脆關門大吉?’”5. 甄別候選人的動機在某種程度上，員工們都是從自身的角度來看待問題。

但霍洛維茨還是建議經理們在挑選下層管理者的時候，注意甄別候選人是將個人利益置于公司之前，還是關注個人與公司的共同成長。

涉及在前一家公司的工作經歷，前一種人只會將它拿來為自己的簡歷增光添彩，而后一種人則會承擔自己在這段失敗的求職經歷中應該承擔的責任，同時詳細說明自己在哪方面出現了誤判。

前一種人往往會吹噓以前取得的成績，但在細節上卻語焉不詳;后一種人則會把成就歸功于團隊。

挑選管理者，特別是重大崗位管理者的時候，甄別候選人的動機至關重要。

霍洛維茨說：“總有個別員工會優先考慮個人的事業發展，這無可厚非。

但如果高層管理者也懷著這個目的，你想指望他們做出正確的決定就是非常危險的想法。

”