見到施振榮是在他的《王道的經(jīng)營》新書分享會(huì)上，他頭發(fā)已經(jīng)斑白，像一位和藹可親的學(xué)者。

這樣一位看似慈祥的老人，卻三次拯救宏碁于危難之中，被尊稱為臺(tái)灣科技界的IT教父。

宏碁1976年創(chuàng)立，40年間，發(fā)展并非一帆風(fēng)順。

1991年，宏碁遭遇歷史上最大虧損，虧損額高達(dá)6億新臺(tái)幣。

1992年，施振榮以全球品牌、結(jié)合地緣的模式，在當(dāng)?shù)夭少?、?dāng)?shù)亟M裝，讓消費(fèi)者買到功能新鮮，品質(zhì)一致的宏碁電腦。

這使得1993年到1995年，每年宏碁的營收成長(zhǎng)率為51%、69%、81%。

2000年，宏碁因?yàn)檫B續(xù)失去代工業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)俣认禄?，二造宏碁開始。

施振榮專注于隱性價(jià)值的研發(fā)與品牌，將宏碁改造為“三一三多”的運(yùn)營模式，就是一個(gè)公司、一個(gè)品牌、一個(gè)全球團(tuán)隊(duì)，以及多供貨商、多產(chǎn)品線、多通路。

緯創(chuàng)專注計(jì)算機(jī)研發(fā)制造，宏碁專注計(jì)算機(jī)品牌服務(wù)，明基另創(chuàng)BenQ品牌，發(fā)展計(jì)算機(jī)周邊的數(shù)字時(shí)尚產(chǎn)品。

2004年，泛宏碁集團(tuán)的總營業(yè)額達(dá)到222億美元。

就在這一年，施振榮光榮退休，交棒給他的兩名干將，跟隨他多年的王振堂任董事長(zhǎng)，曾負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的蘭奇任總經(jīng)理。

在他看來，中西結(jié)合的方式，能打造一支全球性的團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)也確實(shí)在2009年，使宏碁電腦的銷量躍居全球第二，2010年總營業(yè)額更增長(zhǎng)至約660億美元。

沒有想到的是，2011年之后，宏碁失速下滑，最高峰甚至虧損超200億新臺(tái)幣，企業(yè)岌岌可危。

2013年，退休9年之后的施振榮不得不重返宏碁，進(jìn)行三造，那年他69歲。

69歲的老人如何拯救斷崖式下滑的宏碁？施振榮在《王道的經(jīng)營》一書中有精彩描繪：轉(zhuǎn)型，不是件易事，甚至比創(chuàng)業(yè)更費(fèi)力大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)，都會(huì)在起跑線經(jīng)歷比想象中更長(zhǎng)的時(shí)間，在生存邊緣奮斗許久。

但只要“氣夠長(zhǎng)”、不打輸不起的仗，就有機(jī)會(huì)建立成功的獲利模式。

然而，不像創(chuàng)業(yè)的成長(zhǎng)曲線基準(zhǔn)點(diǎn)是由零開始，若不是企業(yè)主動(dòng)，轉(zhuǎn)型與變革的起始點(diǎn)，大部分不是零，甚至反倒是負(fù)數(shù)，并且在達(dá)到零這個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)之前，還要對(duì)抗一條失速下滑的負(fù)價(jià)值曲線。

更重要的是，這個(gè)負(fù)數(shù)所影響的，不只是財(cái)務(wù)數(shù)字，還包括無形的信心、慣性。

三造宏碁，就是處于這樣的狀態(tài)。

失速的大船三造“新新宏碁”與二造“新宏碁”時(shí)是完全不同的情況。

二造時(shí)，宏碁還處在高度成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，之所以需要變革，是因?yàn)閮?nèi)部的組織問題。

當(dāng)時(shí)集團(tuán)的組織架構(gòu)不合時(shí)宜，內(nèi)耗太多能量，以致失去競(jìng)爭(zhēng)力。

于是，我把研發(fā)制造、品牌營銷分家，使其各自發(fā)揮，有效運(yùn)作。

果然，變革的效益就出來了，也符合王道精神，創(chuàng)造了比過去更高的長(zhǎng)期價(jià)值。

但是，2013年年底的三造，卻是宏碁處于時(shí)不我予的競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)。

全球個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，原先由五家品牌鼎立，后來逐漸演變成聯(lián)想、華碩市場(chǎng)占有率逐漸攀升，惠普、戴爾持平，而宏碁則一路下滑。

不僅僅是這樣，再加上PC市場(chǎng)也在萎縮，原本宏碁仰賴以PC為核心（PC Centric）的顯性價(jià)值，已不符合以行動(dòng)性為核心的趨勢(shì)。

面對(duì)這樣的局勢(shì)，如果再不創(chuàng)造新的價(jià)值，宏碁勢(shì)必在典范轉(zhuǎn)移過程中被淘汰。

宏碁這艘大船，從2011年到2013年都處于失速狀態(tài)，我必須一邊穩(wěn)住它的失控，一邊幫它構(gòu)建和啟動(dòng)未來成長(zhǎng)力道的新引擎。

在競(jìng)爭(zhēng)中迷航在三造的過程中，我越發(fā)感受到行王道的必要性。

經(jīng)營企業(yè)說難不難，說簡(jiǎn)單也不簡(jiǎn)單；如果想要永續(xù)經(jīng)營，就要把握共創(chuàng)價(jià)值、利益平衡的六面向價(jià)值思考。

我早在2011年就說過，宏碁需要三造，因?yàn)橐罁?jù)王道精神，當(dāng)時(shí)的宏碁可以說已不再是王道企業(yè)。

在前CEO蘭奇為主導(dǎo)的西方管理思維下，利益變得不平衡。

例如，為了沖業(yè)績(jī)，塞貨給經(jīng)銷商；側(cè)重財(cái)務(wù)數(shù)字、績(jī)效等顯性價(jià)值，忽視組織傳承、隱性價(jià)值投資。

回想過去，十多年前，宏碁就已經(jīng)在思考后PC時(shí)代的藍(lán)圖。

我在1996年到美國演講時(shí)，提出未來新興型態(tài)裝置XC；2001年二造時(shí)，也提出巨架構(gòu)（云）、微服務(wù)（APP）的思維。

只不過，在我退休后，只聚焦于PC的機(jī)會(huì)，以至于因?yàn)闆]有投資足夠的隱性價(jià)值，錯(cuò)失2010年可穿戴裝置與云端市場(chǎng)成熟的時(shí)機(jī)。

就是因?yàn)檫@樣，我才在《王道的經(jīng)營》系列中，不斷強(qiáng)調(diào)六面向價(jià)值的重要性。

領(lǐng)導(dǎo)者要建立起六面向平衡、隱性價(jià)值轉(zhuǎn)換為顯性價(jià)值的循環(huán)機(jī)制，否則當(dāng)成長(zhǎng)困境來臨，真會(huì)有青黃不接之感。

重返王道的舵手我心里很清楚，三造宏碁的治本之道，得從企業(yè)文化著手，喚起宏碁人的王道DNA，重新回到“創(chuàng)造價(jià)值、利益平衡、永續(xù)經(jīng)營”的思維。

所以，在還沒回去前，我就已經(jīng)開始物色接棒的董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官（CEO）人選。

我找回黃少華接董事長(zhǎng)，他跟我相處四十多年，不論格局、實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、人脈、員工對(duì)他的信任度，都堪擔(dān)大任，重點(diǎn)是他也是王道領(lǐng)導(dǎo)者。

不過，對(duì)于首席執(zhí)行官（CEO）人選，我著實(shí)費(fèi)了一番工夫；后來，一聽到陳俊圣確定要離開臺(tái)積電的消息，立即找他深談。

其實(shí)，早在多年前陳俊圣擔(dān)任英特爾全球副總裁時(shí)，我就認(rèn)識(shí)這位年輕人了。

我對(duì)他印象極為深刻，這位中國臺(tái)灣的年輕人，竟然能把老美罩住！還有五個(gè)是他的前老板。

陳俊圣是個(gè)不怕挑戰(zhàn)的人，PC硬件在走下坡，宏碁又虧損超過新臺(tái)幣200億元，他到宏碁擔(dān)任CEO，本質(zhì)上就是吃力不討好的事。

回去宏碁前，我就確認(rèn)了交棒的布局；等我的“王道”任務(wù)告一個(gè)段落，就由黃少華接下董事長(zhǎng)，做滿一任，再交棒給陳俊圣。

各司其職一般企業(yè)就是一個(gè)人當(dāng)代表，宏碁是我們?nèi)唬澜缈峙聸]有這樣的案例。

我們?nèi)说姆止な?，他們兩人?fù)責(zé)穩(wěn)住大船的速度，保持前進(jìn)的動(dòng)能，之后找到新機(jī)會(huì)，才有足夠的動(dòng)力加速?zèng)_刺。

嚴(yán)格說來，他們的責(zé)任比我更重。

由他們扮演更關(guān)鍵的角色是合理的，他們年輕力壯，而我也還有其他的社會(huì)使命。

企業(yè)或組織要行王道，王者是很關(guān)鍵的角色，像黃少華與陳俊圣，都是有使命感的人，也重視長(zhǎng)期的隱性價(jià)值，他們都知道，新策略的形成需要以六面向價(jià)值考慮，充分溝通。

而最重要的是，我們?nèi)硕加泄沧R(shí)，宏碁不能死守PC，未來不能只是純硬件品牌的公司。

至于我，則是扛下走出一條新路的責(zé)任。

這樣的分工，有幾項(xiàng)考慮：一是，萬一失敗了，我可以擋子彈，扛下變革的主要責(zé)任；二是，我比較不容易失敗，理由是我的個(gè)性很容易認(rèn)輸，只要不對(duì)會(huì)馬上調(diào)整，調(diào)到最后，就能找到贏的方法。

夜空中的北極星如果把企業(yè)經(jīng)營比喻成在廣闊無垠海面上航行的船只，王道就是指引方向的北極星，無論這艘大船要駛往何處，都不會(huì)迷航，終能尋到值得開墾的土地。

過去十年，宏碁的資源配置有誤，太過期待超薄筆記本電腦、Windows 8與觸控產(chǎn)品；結(jié)果，產(chǎn)品雖領(lǐng)先推出，卻因市場(chǎng)并不買單，損失慘重。

從王道來看，“老套”（PC）在未來無法創(chuàng)造出更高的價(jià)值，因此要運(yùn)用現(xiàn)有基礎(chǔ)，趕快發(fā)展“新套”，并占有一席之地。

所以，我思考的方向是：PC已經(jīng)沒有成長(zhǎng)空間，如何利用PC作為云端事業(yè)的灘頭堡？云端是擋不住的趨勢(shì)。

但相對(duì)先行者，宏碁資源比不過；跟著歐美模式走，我們也一定“打不過”。

于是，自建云的想法就出來了。

現(xiàn)在的云，都是在講像Google那樣的大云或公共云，但依王道圈地的原則，我要先找到能夠創(chuàng)造價(jià)值的空間或題目，再構(gòu)建一個(gè)共創(chuàng)價(jià)值、利益平衡的機(jī)制。

我認(rèn)為，私有云（private cloud）有創(chuàng)造新價(jià)值的空間，在我的想象藍(lán)圖中，自建云是把筆記本電腦、臺(tái)式計(jì)算機(jī)、服務(wù)器等各種型態(tài)的計(jì)算機(jī)，全都變成云，那么，就會(huì)有許多大大小小、近在眼前的私有云。

自建云也讓宏碁進(jìn)入“N e w C & C（c o m p u t i n g a n dcommunication）”時(shí)代，轉(zhuǎn)型為“硬件＋軟件＋服務(wù)”的跨領(lǐng)域整合者。

世事如棋以往的C&C，讓ICT產(chǎn)業(yè)的計(jì)算機(jī)與通信廠商分屬兩邊，雙方都想跨界，卻找不到方法。

但自建云必須結(jié)合計(jì)算機(jī)科技與云端服務(wù)，宏碁若想幫客戶打造自己的云（BYOC），就要能提供軟、硬件整合服務(wù)的整套云端方案。

宏碁重新部署資源，讓硬件產(chǎn)品，如筆記本電腦、平板、手機(jī)等行動(dòng)裝置，都將能和自建云串聯(lián)，打造“硬件＋服務(wù)＋軟件”的新商業(yè)模式，以及王道生態(tài)的平臺(tái)。

硬件仍是宏碁的核心能力，只是投入資源減少，不再用過去那么耗資源的作戰(zhàn)方式，保留部分的資源，轉(zhuǎn)移新戰(zhàn)場(chǎng)。

下圍棋時(shí)，高手都會(huì)到處做活眼；宏碁之前會(huì)陷入困境，是因?yàn)橹挥蠵C這一個(gè)活眼。

企業(yè)經(jīng)營如高手過招，專注本業(yè)的同時(shí)，又要保持彈性，探索未來，最好是滿盤活眼。

其實(shí)，碁就是圍棋的意思，但企業(yè)的棋盤無窮大，經(jīng)營猶如一場(chǎng)下不完的百年棋。

未來，會(huì)有更多無所不在的云，現(xiàn)在是手機(jī)比房間里的計(jì)算機(jī)還重要，再過二十年后，所有的設(shè)備（device），無論大小，都可以是云或端。

我告訴同仁，自建云是很清楚的方向，宏碁有軟件、硬件技術(shù)的基礎(chǔ)，大家要借重PC原有基礎(chǔ)，與自建云整合，轉(zhuǎn)向?yàn)樘峁┓?wù)。

一開始，不少人聽到宏碁要發(fā)展自建云，都有個(gè)疑問：云端服務(wù)并非臺(tái)灣地區(qū)硬件品牌的強(qiáng)項(xiàng)，宏碁的優(yōu)勢(shì)在哪兒？事實(shí)上，早在十多年前，宏碁就投資網(wǎng)絡(luò)事業(yè)，有不少“碁”字輩的子公司；后來，網(wǎng)絡(luò)泡沫化，王振堂全心發(fā)展PC，還保留一些核心技術(shù)，合并到集團(tuán)電子事業(yè)部里，慢慢發(fā)展云端服務(wù)。

十多年前的小“碁”們，變成現(xiàn)在自建云的基礎(chǔ)。

 尾聲：宏碁2016年第1季度凈利潤4600萬元新臺(tái)幣，首季毛利率、營收均有增長(zhǎng)，其中毛利率更攀上十年以上新高，宏碁過去一個(gè)半月股價(jià)曾拉出一波高達(dá)五成的漲幅，站上一年新高。

宏碁CEO陳俊圣在分析師會(huì)議上說，宏碁的PC相關(guān)主營業(yè)務(wù)已穩(wěn)定，轉(zhuǎn)型方向清晰，布局包括VR、機(jī)器人等新領(lǐng)域，公司最新設(shè)立“宏碁智聯(lián)網(wǎng)投資控股公司”，統(tǒng)籌集團(tuán)所有新事業(yè)投資。