馬云：所有人希望按步就班，但重新洗牌的機會來了

一、只有具備“三觀”的企業才能活到明天講者：中國企業家俱樂部主席、阿里巴巴集團董事局主席馬云中國歷史上最早的一批商人和探險家就是從甘肅的絲綢之路走向西亞和歐洲，企業家就是經濟領域里的探險家，做企業需要相當大的勇氣。

不過我們今天做企業和當年的穿越沙漠、歷經風險的商人比，他們的勇氣要比我們更大一點。

但是我認為這就是生生不息的企業家精神，就是探險精神。

大家都講現在的經濟形勢變化很快，我在敦煌有一個很大的感觸，很多東西都在變化。

但有一樣是永遠不變的，人類永遠面臨各種各樣的挑戰，不管你喜不喜歡，挑戰總會越來越多，越來越奇特，做企業就是面臨挑戰，做企業就是去解決這種挑戰。

沙漠的環境非常惡劣，但因為是這種沙漠，大家都不敢走，敢走的人最后走出了絲綢之路。

再惡劣的環境都是有機會的，而困難越大機會也越大，企業家就是要在困難的環境中學會生存，尋找機遇。

今天社會問題很多，挑戰也很多，尤其現在講的三件大事，大家都認為是巨大的挑戰：第一，脫貧；第二，中美貿易摩擦；第三，“一帶一路”，甚至還有數字經濟對社會的挑戰，對各行各業的挑戰。

脫貧是2000多年來中國一直想解決但沒有解決的，我自己覺得這是很了不起的理想主義的行為。

歷史證明，脫貧是千古難題，很多國家都在提，很多年代都在提，但是要把它真正徹底的解決，這是歷史的責任。

中美貿易，中國的對手是美國，今天我們的競爭標準在美國手上，金融標準在美國手上，技術在美國手里，中美之間的競爭看起來非常之難，而從現在世界的格局來看，中美競爭對我們的困難相對要大很多。

另一方面，近兩百年來，美國第一次真正把中國作為世界級的對手，我覺得這也說明中國巨大的進步。

有對手是很快樂的事情。

大家經常講，阿里巴巴到今天為止一路過來，都有強大的對手，沒有騰訊，阿里巴巴就不會不斷調整自己，不斷完善自己。

當然，騰訊也是在阿里巴巴發展過程中一個伴侶而已，因為他們不是我們要最終打敗或者取勝的，而是在真正為社會創造持續價值的時候。

身邊需要有這樣的對手來提醒你，中國很幸運由美國這樣的對手不斷鞭策自己，完善自己。

今天的“一帶一路”是把過去工業時代主導的全球化，變成數字時代的全球化，變成更加普惠，讓更多人受益的全球化，這種事情從來沒有人做過。

怎么做，從哪兒入手，都是巨大的困難。

尤其是今天全球化面臨巨大的挑戰。

很多人想到數字技術就想到失業，想到自己的企業越來越不好。

其實，只要解決這些問題都是巨大的機會。

我一直覺得，如果錢能夠解決問題，那么所有的銀行應該是無所不能。

困難就是機遇，抱怨就是機遇，企業家就應該誕生在困難的時候，應該想辦法在別人的抱怨里尋找機會。

脫貧和致富是一件事情，改革開放40年來，中國脫貧人數全世界第一，靠的就是發展經濟。

貧是先天的，沒有辦法，但困卻往往是自己把自己困住的。

我們要消滅的是貧困，而不是消滅窮人。

扶貧可能是政府的責任，但是致富卻是企業家的責任。

只有帶著致富的思想，才能夠真正做到脫貧。

脫貧光靠政府肯定不行，光靠企業更加不行。

所以政府是左手，企業是右手，只有左右手聯合起來，才能解決這樣的問題。

現在大家都在期待中美貿易協定的簽署，中美貿易以及中美關系的走向，一定會對整個世界帶來巨大的巨變，而這些巨變的背后重新洗牌，隱藏巨大的機遇。

過去40年來，中美貿易之間發生了前所未有的合作，沒有問題是最大的問題，有問題其實很正常。

但是中美貿易這次協議的簽訂，可能在5年和10年以內，對世界經濟格局帶來巨大的影響，因為涉及到就業，涉及到科技，甚至華爾街都會發生巨大變化。

所有企業和政府都要為即將來臨的貿易協定的簽訂做好前期的準備。

很多行業和企業會重新洗牌，企業要考慮一下這對我有什么影響，對企業有什么影響，應該怎么應對以及從中發現巨大的機會，所有人希望按步就班，但每次的變革都是重新洗牌的機會。

另外，“一帶一路”也會帶來巨大的機會。

加入WTO中國是被全球化的，是美國和歐洲各國為主導，跨國企業為主導，伴隨著集裝箱、國際物流而形成的，雖然是被全球化，但是幾乎所有的企業都受益于那個階段發展起來的。

但是接下來一帶一路是我們主動的全球化，是中國啟動的新一輪的全球化，它的使命是能夠讓世界更具活力，更具創新，更具平等，更具普惠，這是一種以發展中國家興起的讓發展中國家更有機會，讓每個年輕人更有機會。

今天反全球化的聲音越來越響，但今天的問題我認為不是全球化造成的，是全球化不完善造成的，一帶一路本身就是要解決全球化不完善的體系，讓每個人、每個國家中小企業都有機遇。

一帶一路不是輸入過剩產能，不是轉移過剩的生產力，也不是為了更加便宜的勞動力，或者是更加便宜的生產資料。

而是共同探索完善發展模式，建立新型貿易游戲規則，一帶一路不應該由中國做，而是發動沿線國家共建。

也不僅僅讓政府去推動，讓國有企業參與，應該讓所有的民營企業參與，讓一帶一路沿線國家所有的企業參與，只有這樣才是一輪真正新的全球化。

所以我想一帶一路的機遇應該是民營企業的機遇，只有民營企業成為一帶一路發展過程中的主導力量，主要的力量，一帶一路才能看到光輝的前景。

一帶一路是做企業的巨大機遇，對中國帶來的影響決不亞于中國加入WTO那個時候的影響，我們不要把一帶一路當做北京的會議，而是每個人思考。

我在公司內部經常要求高管要有“三觀”，一是未來觀，二是全球觀，三是全局觀，只有具備這“三觀”的企業才能活到明天。

所有人都在思考的是全球數字經濟的挑戰。

其實數字經濟對每個人都是挑戰，不僅對你們的挑戰，對阿里巴巴、騰訊、百度、谷歌這樣的企業都是挑戰。

每次技術革命大概都是50年，前20年是技術突破，后30年是技術的全面應用。

過去20年是互聯網公司的天下，未來30年是用好互聯網公司的天下。

數字技術革命已經進入了后30年，未來數據將是重要的生產資料，計算是生產力，互聯網是生產關系，未來不運用數據，可能要比用電更加可怕。

我們進入了新時代，但是很多企業依然用昨天的思考在做明天的事情。

我其實不太喜歡中國企業說“做大做強”，做大做強是結果，我們應該做好企業，這是最重要的關鍵。

上個世紀我們都追求大，追求強，強很容易給人感覺是蠻橫、無理，今天迫切需要思考的是怎么做好企業，讓客戶滿意，讓社會滿意，讓員工滿意，自己滿意，家人滿意，只有這樣的好企業才能持久。

上世紀我們追求大企業，這個世紀必須追求好企業，好企業的強是可持久的。

每個企業學會怎么做好自己的企業，怎么控制自己的欲望，怎么讓夢想變成愿望，夢想是自己的，理想是大家的。

不管再大的理想，必須腳踏實地，必須付出比別人更大的代價，才有可能，而且這個代價不是讓別人為你付出代價，而是你付出的代價必須比員工更多。

最后，我希望每個企業都能夠像沙漠一樣，不管經濟形勢多么糟糕，不管商業生態多么不好，我們都學會生存，學會適應環境，學會不放棄理想，學會用好團隊，學會服務好客戶，這是做企業的基本的初心和出發點。

二、大多數的錯誤都是錯在常識上講者：復星國際董事長郭廣昌我今天想講的不是商業的本質是什么，而是商業有哪些常識我們應該堅持，為什么堅持常識那么難？做企業要盈利，有些人覺得我不要盈利，要燒錢，把對手都燒死了之后，剩下的市場都是我的。

有些人覺得負債要控制，但有些企業覺得我就是要高負債，負債越多人家越怕我。

要以客戶為中心，這也是商業的常識，但是很多人熱衷于各種開會，可能很少把時間花在客戶身上。

我認為，好產品應該是賣出來的，明明自己的產品不好，有些人覺得是電商把我的營銷渠道變得更難、競爭更激烈等等。

比如一個商業常識：“要投資未來，就要投資科技，投資人才等”。

這些問題是非常清楚，但為什么我們很難堅持呢？有些原因非常清晰，比如做投資，我們都覺得應該在5000、5000點的時候會更謹慎一點，但那時會很貪婪，2000、3000點投資的價值出來了，這個時候應該貪婪一點，但你反而變得非常恐懼，這就是人性。

有太多的誘惑和恐懼，總是跟人性做斗爭。

另外一種情況，有時候變得過分自信，40年改革開放，有些人說我以前就是這么做的，別跟我講這套，我每次都賭對了，憑什么這次會錯？世界已經變化了，原來那套已經不靈了，但你還在賭，能不輸嗎。

還有一種人，的確過度不自信，本來過度自信的怕互聯網來了，被馬爸爸（馬云）打趴下了。

馬爸爸說的每句話都是對的，也不知道自己姓什么，所以就會違反自己的常識做很多事。

當然，有時候是累了，20、30年累了，開始懈怠、懶惰，開始找借口，開始所謂找接班人，覺得找一個接班人，找一批人進來，都是博士，都是空降的，都是很有經驗的，其實是為自己的不作為、想偷懶找了一個借口而已。

怎么避免這些問題？提幾個想法：第一，找到商業背后的邏輯。

大家能走到今天，都有非常好的商業直覺，能夠感覺到客戶的需求是什么，商業的模式應該往哪里走。

但這種直覺會因為各種原因，比如人性的弱點，或世界的變化、敏感性不夠等等被扭曲。

光有直覺不夠，應該尋找到直覺后面的商業邏輯是什么。

很多方面重直覺，輕商業邏輯的尋找，這是我們的弱點。

找到商業邏輯之后，很重要的就是要知道商業邏輯的背后給定條件是什么。

任何一個人做事，都是在給定條件下完成的，一個是自己有什么條件，第二，外界能給你什么環境。

直覺、商業邏輯、給定條件清楚之后，要來制定屬于你的戰略規劃。

戰略規劃不是越多、越強、越快、越漂亮越好，還是要符合自己的定位，落實到組織人文化等，一步步做，這樣才不會偏離常識，把企業帶上一條正確的道路。

圍繞這些，有一些技巧性的東西可以溝通。

比如應該設立更合適的績效指標。

我們曾經投資一個海外企業，后來這個企業做的不是很好。

很大的原因，復盤它的考核指標，只考核銷售額，沒有考核利潤等，班子拼命擴大銷售額，復星集團非常注重未來的科研投入。

所以，最近在KPI里做了小小的調整，未來所有的企業指標都是利潤+科研投入，這兩個加起來作為一項，如果只是利潤很高，科研投入下來了，沒有用，我看重的是科研投入加利潤是多少。

第二，非常注重推動內部的錦盒。

尤其企業大了之后，為什么會違反常識呢？信息是失真的，做一個項目往往是層層上來，層層匯報，沒有內部的競爭機制，很難做到內部信息的透明化和資源利用最有效率。

第三，對自己的成功和失敗經常進行復盤。

復星最高的領導機構是全球50位合伙人，最主要的工作要正視做的不好的東西，人性的弱點總是希望聽好消息，看好的。

但我們要做的事情，逼迫大家去看那些血淋淋的地方，哪些地方在流血，逼迫自己知道弱點在哪里，這種復盤非常重要。

第四，還有一個工作技巧，可以多一點頭腦風暴。

當然還有一個非常好的技巧，多用一點溝通的工具。

我現在一半以上的時間是在非常好的工具上叫釘釘，任何時候、任何人對一個事情發起討論或者溝通，隨時可以把我拉進去，給阿里做個廣告，釘釘是很好用的組織工具。

三、活力是企業運營的第一開關講者：新希望集團董事長、中國民生銀行副行長劉永好國家經濟建設進入新的格局，出現了調整，我有兩個最深切地體會。

第一個體會是，要有恒心，持之以恒。

相信絕大多數企業家像我一樣，黎明即起，咬牙堅持再堅持，周而復始，于是成為一種習慣，這樣的習慣換來了企業的進步。

新希望集團立足實業，經營農業食品，在以短缺為特征的中國市場經濟上半場，我們發展的非常好，順風順水。

但環境變了，經濟進入了調整期，過去的增長因子已經發生了變化，這給傳統實體經濟帶來了巨大的壓力。

會不會溫水煮青蛙，金融會不會對傳統企業帶來新的壓力？會不會大水漫灌了初心？第二個體會是，一個企業的真正能力是，能在社會變革和市場演進中吸取活力。

活力是企業運營的第一開關。

如今，新希望集團已經有了一定規模，是所謂的大企業。

企業越大就越要警惕大企業病，應該把警報器隨時揣在身上。

我走訪了很多國內企業，與員工、客戶交流了很多，感悟到不論是國有、民營還是外資企業，不論企業是大型、中型還是小型，是否有活力很重要，活力是否與時代共生、共鳴、共振很重要。

活力建設是企業運營的第一開關，我們必須激發自己的心力，根本性、長遠性的激發企業活力。

事實上，新希望集團在發展中遇到了不少曲折，2011年之前，我們發展很順，每年都有10%以上的增長。

2011年之后，我們陷入了泥潭，走不動了。

因為市場變了，經濟變了，格局變了，我們必須變。

經過認真研究、討論，逐步總結，我們摸索出了新的方法，在集團內部提出要做“五新”企業。

1.新機制有人說民營企業經營機制非常好，為什么轉變？新希望集團有700到800家分子公司，僅在海外就有十幾家。

看得見、摸得著、管得到的時候效率最高，機制最好；當你看不見、管不著的時候，必須要轉變機制。

我們深刻意識到這一點，在轉變機制上做了大文章。

六年以來，我們已經組建了超過140家合伙制企業，有一部分是在原有基礎上逐步調整的。

目前400個合伙人，既是管理者，又是企業老板。

這批人自己是老板，自己把握自己的命運，激情倍增，140多個合伙制企業給企業帶來了真正的激情和活力。

2.新青年在新希望集團的管理體系中，我們大量啟用年輕人，提出了百千萬人才工程計劃。

以前是三年培養一百個合伙人，一千個基層管理干部，招一萬個大學生。

從今年開始，百千萬人才工程便成了每年百千萬，今年可能要招超過一萬五千名大學生。

為什么要這樣做？因為我們有很多合伙企業在發展，而這些新的年輕人有激情活力，帶來了成長。

3.新賽道新希望集團是做農業食品的企業，我們一直在爭取做得更好，但是我們發現新的賽道出現了。

大家都在談大數據、AI，好像它們跟傳統產業沒有什么關系，其實關系很大。

經過認真研究，我們下決心要在大數據、智能制造方面下工夫，讓傳統產業帶上智能制造這樣的武器。

這幾年，我們加大了這方面的人才培養、引進、吸收，取得了不少成就。

4.新科技我們在智慧科技上下大工夫，在引進人才、培育人才上下工夫，建立了波士頓研究院，中國養豬、養雞飼料轉換研究院，建立成都金融科技研究院，長三角金融科技研究院，跟相關機構合作。

同時，我們組建的興旺銀行經過兩年多的努力，已經成為中國金融科技積極的參與者，取得了相當大的進步，只需要平均40多秒的時間，就能為六千多萬人提供金融服務，而不良率低于千分之四。

正因為這樣，我們成為了高新技術企業，得到了方方面面的認同，這就是依靠科技的力量。

5.新責任這是非常重要的一點，企業必須有社會責任，要有擔當。

當然，在內部我們要熱愛企業，在為企業做貢獻的同時，努力讓員工積極參與社會公益行動。

我們提出用幾年時間幫助一萬個人解決脫貧問題，2000多位中層以上的管理干部每人領一個脫貧任務，我們也提出要用五年時間做十萬新農民的培訓和鄉村技術人員的培訓，腳踏實地。

傳統企業必須轉型，必須升級，這是新希望集團的實踐，不一定適用于所有的企業。

四、賺一時的錢和可持續賺錢完全不一樣講者：北極光創投創始人、董事總經理鄧鋒作為風險投資人，我想談談我對投資本質的理解。

很多人認為，投資的本質就是找到一個可以賺錢的，企業也好，項目也好，把錢放進去，讓錢增值，適當的時候再退出，有回報，賺錢。

其實，可持續發展也是投資的本質。

能夠找到可持續帶來利潤的好項目、好企業，這個心態說起來容易，做起來很難。

作為投資人，我深深體會到，賺一時的錢和可持續賺錢完全不一樣。

過去幾年發展很快，企業為了賺短期的錢，脫離了自己的傳統業務，做一些脫實向虛的事，到股票市場賺點錢，結果當股災到來的時候，企業發展受到嚴重的阻礙。

很多企業都是這樣，背離了企業經營要可持續發展這個最主要的本質。

做投資更是如此，過去幾年，有很多燒錢的現象，結果模式不行，錢燒掉了，造成很大的社會浪費。

去年上半年最熱的區塊鏈，本身是很好的技術，也可以用在很多基礎設施上。

當區塊鏈用在虛擬貨幣上，投資就成了半賭博性質，成了投機。

投資、投機都是想賺錢。

投資的本質是把各種各樣的資源向先進的生產力傾斜，使得在公平的市場競爭環境下，提高勞動生產力，促進經濟發展，促進社會進步。

如果站在更高的角度，投資對經濟發展有重要意義，能夠保證更好的遴選機制，使好的企業、好的生產力能夠做得更好。

我做的是風險投資，要為風險投資說句話。

風險投資是今天中國經濟發展很重要的力量。

風險投資跟很多投資不一樣，跟銀行貸款也不一樣，它是股權投資的一種，用一塊錢賺十塊錢，在高投入、輕資產的行業里回報率很高，擔風險很大。

風險投資投資的是創新，是從零到一的創新，是有競爭壁壘的創新。

可以是科技創新、商業模式創新、用戶體驗創新，各種各樣的組合創新，但必須要有創新。

更重要的是，風險投資投資的是創新的想法、理念、技術，最重要的還是創新人才。

有了創新的人才，才能建成創新的體系，不斷創新。

風險投資的本質，就是抓住創新。

此外，我們看重創新創業的生態系統。

什么是創新生態系統，有哪些關鍵要素需要做好？第一，人才。

人才是根本，尤其是早期投資，產品可以變，技術可以變，但人很難變。

今天，中國的創新創業越做越好，很大的原因是各方面人才都在不斷進步。

但從另一個角度來看，和世界上最有創新力的幾個地區相比較，中國最大的差距也是人才。

比如跟美國硅谷、以色列相比，中國市場比以色列大很多，但人還是問題，招到人不難，難的是吸引全球最優秀的人才。

個人有一個想法，希望得到政府的重視：我們應該大量開放技術移民，甚至大量招收研究生、留學生，像當年很多留學生出國了解西方世界一樣，讓他們了解中國。

第二，資本。

資本很重要，中國有很多風險投資的資本，但是2018年遇到了嚴重的問題，尤其是人民幣基金。

有一個統計數據，2018年中國人民幣金融資量比前年降低了35%。

過去，政府做了很多事情，包括引導基金。

現在與市場化的社會資本合作，這是巨大的進步，使得投資變得更市場化。

但即便如此，人民幣基金融資依然遇到困難，即便政府給了市場引導基金，還是融不到錢。

所以，政府還要有更大的動作，包括提高配比，引導民間資本向科技創新投入，給予一些稅收和返利的回報。

今天雖然資本市場發展很快，實際上對于科技海創新企業的早期投資來說還遠遠不夠。

第三，營商環境。

2018年下半年開始，政府特別重視，包括降費減稅、貸款給中小企業、準入牌照燈等。

但也存在一些問題，比如很多準入是有嚴格要求的，而實際執行時又非常寬松，這時，一些企業會通過欺騙的手段進入市場。

總體而言，良好的創新創業生態環境，是做好長期投資的根本。

五、外企要找到符合中國市場的商業邏輯講者：中信資本董事長兼 CEO、金拱門（中國）有限公司董事會主席張懿宸商業的本質應該是什么？企業怎么把握好商業的本質創造更大的價值？以麥當勞為例，還記得麥當勞改名為金拱門時，網上點擊率達到90億次，這意味著每個中國人平均看了6次。

這完全是無心插柳的營銷事件，這個名字無疑給了大家一個跨國公司本土化的聯想，引起了這么大的轟動。

麥當勞，從1955年第一家餐廳開始，創始人一直堅持麥當勞的核心價值，叫QSCV。

Q是質量，S是服務，C是清潔，V是物超所值。

通過一系列標準化的便利和安全，麥當勞在全球獲得了顧客的認可，成為風靡全球的消費品牌。

麥當勞是1990年進入中國的，在深圳羅湖開了第一家店，當時確實天天爆滿，盛況空前，這種情況持續了很多年。

到我們接手的2017年初，發展到2400家店，聽起來規模不小，但是對于中國整個市場規模來說是落后的，因為在美國和全球都是第一品牌，但是在中國成了第二品牌，規模不到肯德基的一半。

從這點來講，麥當勞全球總部知道在中國要依靠一個強有力的本地伙伴，在戰略上做調整，才能奮起直追，同時要貫徹全球的輕資產策略。

所以在大中華地區尋找合作伙伴，在這個機會下，中信資本聯同集團和美國凱雷一起，成了麥當勞中國和香港的特許加盟商，獲得了20年的特許加盟權，金拱門就這樣成立了。

進入麥當勞后，隨著對麥當勞的深入了解，無論從企業價值觀、食品安全近乎于苛刻的追求，我對公司專業的運營方方面面都是非常欽佩。

同時我也發現了麥當勞在中國的業務確實存在很大的提升空間。

1. 發展路徑。

麥當勞在美國的發展是從50年代之后開始，當時城市化格局已經基本確定了，大多數中產階級基本住在郊外。

一開始的店都在郊區，直到70年代，美國的麥當勞店才開到城市中心。

最有效的一種形式就是所謂的得來速店，直到今天，麥當勞在美國70%以上的利潤是從得來速店而來的。

這條經驗他們認為是自己商業成功的關鍵，于是對中國團隊的KPI要求之一就是建了多少個得來速店。

但是中國的城市化是完全不同的路徑，而且在中國開店是從城市中心開始的，同樣的商業邏輯在中國不好用。

麥當勞中國管理層非常沮喪，花了很大力氣，一天到晚發展得來速店，開得來速店需要的時間往往是開普通店的四到五倍，而且不確定性特別強。

我們進入之后，很快進行了調整。

我們認為KPI中開店速度的權重不能特別大，因為中國還在進行快速的城市化，除了在一、二線城市開店，還要加速下沉，為中小城市服務。

而且這些城市人口密度絕對夠，不一定需要“得來速”這種形式才能把人口聚集起來。

相反，中國過去幾年，最主要的餐飲趨勢是外賣，我們把大量的資源投入到外賣。

2017年，我們的外賣增長了75%，2018年增長了40%，2019年第一季度還有大概25%的增長。

外賣在整個麥當勞中已經占了超過20%多的份額，等于不需要開新店就可以取得的市場份額。

如果坐在美國或芝加哥總部，不可能意識到中國市場在發生翻天覆地的變化，而且我們在幫助麥當勞做外賣的同時，除了利用第三方平臺，像美團、餓了么，麥當勞一定要有自己的外賣團隊。

但是自建外賣團隊是不經濟的，除了午餐、晚餐之外，送餐員沒有事做。

因為我們是順豐的股東，就把順豐和麥當勞連在一起，在麥當勞店里的送餐員都是順豐的速遞員，在午餐和晚餐的時候穿上麥當勞的外衣，拿著麥當勞送貨箱送餐。

雙方非常完美的互補，這也是我們作為股東，能幫企業提供的價值。

2. 中國的開店速度。

麥當勞在中國開店速度慢有兩方面的原因，第一，聚焦在得來速是不對的；第二，全球企業，開店計劃分配是由總部決定的。

而我們接手之后完全放開了，而且開店中特地強調在三、四線城市，一、二線城市，麥當勞和肯德基從店數上是不分伯仲的，但在三、四店城市我們落后很多。

主要原因是總部對三、四線城市的經濟信心不夠，但是我們看的非常明顯，三、四線城市經濟發展后勁非常強，有的店第一年達不到銷售標準。

但是后續隨著城市化的加快，尤其是很多新的社區在建立，所以這些店后續的表現會非常好。

我們加快了開店的速度，2016年我們接手之前，僅開店230家。

但是2018年全年開店423家，平均不到一天就多開一家麥當勞店，這些新店取得了成功，也證實了我們對中國快餐消費市場巨大潛力的判斷是正確的。

3. 中國整體數字化的環境。

我剛接手麥當勞時就意識到要充分利用支付寶和微信，而這點在美國是想不到的。

所以，我特地跟麥當勞總部CEO打招呼，請他一定要把全球IT的頭兒請過來，需要把全球的IT系統放開。

他們過來后看了整個中國數字化的方案，覺得難以置信，同意做一個全球的APP，但提出需要九個月時間。

我說，在中國這個時間太長，最后提出允許我們和騰訊小程序的合作，用了六個星期就把APP做出來了。

對每個客戶都知道他是誰，買了什么東西，花了多少錢，多長時間來一次，這些大數據對于我們整體的業務發展，包括對新產品的推出起到了巨大的作用。

截止到2018年年底，這個APP上已經有7500萬個會員，這在美國完全無法想象。

利用新的數字化營銷，推出了麥當勞早餐的粥、油條，但是這些新產品往往大家不會注意，我們用數字化的營銷，和支付寶合作，用支付寶的定位信息。

早餐時間100米內我們在支付寶上推送餐券、優惠、折扣，從我們接手的時候早餐僅僅占銷售的7%，到今天增長到15%，這些都是中國數字化的環境和水平帶來的。

跨國企業在中國曾經是天之驕子，改革開放初期為中國市場帶來了先進的技術、商業理念，移植了國外的先進經驗，取得了成功。

但是這些年來隨著中國經濟的高速發展，呈現了越來越多獨特的市場環境，比如市場下沉到三、四線城市，移動互聯網、手機支付等等一系列，都是西方發達國家中少見的現象，跨國公司就沒有了可以照搬的商業模式。

同時，中國的本土公司早已不是當年很基本的低水平的競爭對手，他們成為了世界級的全球化的競爭對手，而且涌現了一大批優秀的人才。

因此，跨國公司需要實事求是的了解市場需求，找到符合中國市場的商業邏輯。

所以，我認為貼近市場需求，這才是商業本質。