李東生：當(dāng)年做跨國(guó)并購(gòu)時(shí)我們有些太過(guò)自信

TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生原標(biāo)題：在國(guó)際化中，學(xué)會(huì)國(guó)際化通過(guò)先掌控周邊市場(chǎng)，再用并購(gòu)方式打入歐美市場(chǎng)，以TCL為代表的中國(guó)企業(yè)，在前10年兩輪國(guó)際化征途中，經(jīng)歷了自信、虧損、危機(jī)，再到國(guó)際上站穩(wěn)腳跟。

如今，在進(jìn)入商業(yè)與技術(shù)轉(zhuǎn)型的第三次國(guó)際化進(jìn)程后，我們依然任重道遠(yuǎn)。

1987年，對(duì)于我和TCL來(lái)說(shuō)，都難以忘卻。

這一年距離我大學(xué)畢業(yè)創(chuàng)業(yè)剛滿(mǎn)5年，也正是這一年，我到訪飛利浦歐洲總部，并就此給自己立下目標(biāo)，希望在我退休之年，能把TCL做成一個(gè)像飛利浦那樣在全球電子業(yè)有影響的企業(yè)。

27年了，TCL一直在朝這個(gè)目標(biāo)不懈努力，我們的路徑就是國(guó)際化。

國(guó)際化嬗變TCL的國(guó)際化共有三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是探索階段。

1999年，我們首先是在越南進(jìn)行國(guó)際化嘗試。

我們?cè)O(shè)立了越南銷(xiāo)售公司，收購(gòu)了一家電視機(jī)工廠，直到今天，這個(gè)工廠依然在運(yùn)作。

開(kāi)始的18個(gè)月，我們一直在虧損，以至于公司內(nèi)部有很多意見(jiàn)。

我也猶豫過(guò)，但我最后下定決心，這個(gè)仗還是要打。

越南是我們比較能掌控，能把我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行延展的市場(chǎng)，如果這一仗我們都打不勝，以后的仗將更難打。

18個(gè)月后我們開(kāi)始盈利，后來(lái)，我們逐步擴(kuò)展到印度、俄羅斯、印尼、泰國(guó)等東南亞國(guó)家。

2004年，我們進(jìn)入國(guó)際化的第二個(gè)階段，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)布局全球業(yè)務(wù)。

我們做了兩項(xiàng)并購(gòu)，一是對(duì)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，二是對(duì)阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)。

并購(gòu)之后，我們出現(xiàn)了虧損，我們從1981年創(chuàng)立到2004年是沒(méi)有虧損過(guò)的，而且每年的利潤(rùn)都有增長(zhǎng)，然而在2005、2006年卻出現(xiàn)大幅度虧損。

我們被迫出售了電工業(yè)務(wù)。

需要說(shuō)的是，我們是把一個(gè)年盈利6000萬(wàn)的項(xiàng)目，溢價(jià)到16億的價(jià)格賣(mài)掉的。

2006年后，我們逐步恢復(fù)和成長(zhǎng)，去年我們的利潤(rùn)增長(zhǎng)到28億。

今年是我們的轉(zhuǎn)型發(fā)展期。

我們宣布了“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

這是TCL的第三階段。

未來(lái)五年，我們希望能達(dá)到2000億銷(xiāo)售目標(biāo)，其中海外業(yè)務(wù)超過(guò)1000億。

去年我們的銷(xiāo)售利潤(rùn)率綜合算下來(lái)只有3%多一些，在產(chǎn)業(yè)里是偏低的，未來(lái)我們希望把平均綜合盈利和凈利潤(rùn)水平提高到5%。