全員創客、互聯工廠……回看2015年，海爾向互聯網轉型的變革步伐越來越快。

有的同行改革力度沒海爾那么大，也發展得挺好，為什么65歲的張瑞敏執意要推動31歲的海爾不斷嘗試大膽的變革“試驗”呢?“互聯網的沖擊太劇烈了，”張瑞敏打比方說，“你上了一層樓，下面走過的那層樓梯就撤掉了，你只能繼續往上走，而不可能倒回去，因為沒有退路了，而且你必須要加快速度往上走，邊破邊立。

所以現在破的速度要加快，立的速度也要加快。

”不久之前，很多人還認為傳統企業與互聯網企業仿佛是兩條平行線，模式完全不同，從傳統企業轉變為互聯企業，還要保持利潤穩定，挑戰太大。

畢竟評價標準不一樣，互聯網企業即使虧損也可能估值很高，但向互聯網轉型的傳統企業，利潤一成也降不得。

對于如何邊破邊立，張瑞敏的內心驅動力是：“如果你僅僅就是賣產品，這個很好辦，也可以實現增長；但是如果產品只是載體，你的目的是為了提供最佳用戶體驗，符合互聯網時代的要求，那你就要付出加倍的努力，不管做到什么程度，可能都很難有天花板。

”從管控型組織到投資平臺自2014年海爾集團總營收首次突破2000億元后，2015年海爾就將重點放在了加快孵化“小微”企業上，集團層面加速向“平臺”演化。

目前，海爾平臺已有183個小微生態圈。

除了免清洗洗衣機、雷神筆記本、智勝冰箱等從傳統產業孵化出的小微企業之外；2015年海爾平臺又孕育出了有住網、蛋業生態、極車公社、快遞柜、社區洗等很多新項目。

而且，這些項目中，有些海爾占大股，有些海爾只占小股，海爾對此完全持開放的態度。

張瑞敏說，即使沒有控股，海爾仍有控制權，因為這些小微企業還是在海爾的平臺和品牌上創業。

海爾之所以鼓勵內部員工自己創業成立小微企業，無論是冰箱、洗衣機、空調等傳統產業，還是新興產業。

張瑞敏認為，“過去員工每天來了就聽命于老板、總部的指示去做事；現在變成投資關系，每一個組織都要自己完成市場化，讓員工真正成為市場的主體。

”為了促進小微企業的“孵化”，海爾重點搭建投資驅動平臺、用戶付薪平臺。

“海爾將成為資本投資者，對小微企業進行服務，還會與市場的投資者結合起來。

”張瑞敏希望，未來給員工付薪的，最終不是企業，而直接是用戶。

“往這方面推，其實很難。

一是項目能否為用戶創造價值；二是用戶付薪還不行，最后還要變成和市場或上市公司簽訂對賭協議，項目完全是由市場來驅動，而不是集團。

小微企業一開始由集團來投資，但之后的發展必須要有風投參與，我們把這個叫作‘資本市場化’。

”張瑞敏說。

有了“資本市場化”，就一定會帶來“人才市場化”。

張瑞敏認為，“因為資本投資你之后，如果你的能力不夠，它可以從市場上引人才進來。

它認為，我出這么高的薪酬，可以找來世界上最好的人才。

所以，互聯網時代的一個特征也可以叫作‘世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部’。

如果資本市場化、人才市場化，薪酬肯定也會相應地市場化。

”打掉“中間層”和“圍墻”傳統企業的組織結構是金字塔形，“為了跟上用戶點擊鼠標的速度”、“讓聽得見炮聲的人決策”，海爾前幾年開始將組織結構變為“倒金字塔形”，讓管理層為小微企業提供服務。

但張瑞敏認為，這樣還不夠。

2014年6月，張瑞敏在沃頓商學院全球論壇演講時透露，2013年海爾去掉了16000名中層，變成70000人，去掉比例為18.6%，2014年還要去掉10000名中層，一時間引發不少爭議。

“前些日子市場上的質疑比較多。

”張瑞敏說，“現在的結構也不是倒三角了，因為單純地倒三角還是管理人員去支持一線，中間層還在其中過濾很多信息，那就麻煩了。

現在的需求，不是說一線有什么東西上報給管理層，管理層再去支持他，而是要變為一個整體，所以中間層就應該去掉。

沒有中間層了，所有人都在一線，共同滿足用戶的需求，組成一個‘利益共同體’。

”取消掉“中間層”后，員工不再聽命于上級，而是聽命于市場，轉變為整合社會資源的“創客”。

張瑞敏表示：“原來是一個管控組織，現在要變成一個生態圈，這個生態圈并不是在企業圍墻之內的。

”以研發人員為例，張瑞敏表示，以往研發中心規定研發人員必須研發出什么東西來，而且要對外保密。

現在，研發人員的定位轉變了。

“在這個平臺上有很多研發人員，你不再是研發產品的，而是研發的接口、是搞研發平臺的，因為你了解這一行，你比較熟悉。

比如，海爾把制圖的部門取消了，過去我給你圖紙、你給我做零件，現在誰設計得好，我就用誰的，所以研發人員的定位就改變了，不再局限于設計出一個什么東西來。

”企業的“圍墻”推倒了，用戶也可以參與到研發、設計中。

“研發人員過去關起門來研發產品推給用戶，但用戶是否喜歡是不知道的。

現在必須得事先和用戶進行交流，換句話說，是用戶參與設計，用戶既是設計者，也是消費者。

”在張瑞敏看來，“企業平臺化”、“員工創客化”、“用戶個性化”其實是有機結合的。

過去的工廠一定要有倉庫，產品生產出來放在倉庫再去促銷。

現在是為用戶生產，產品還在生產線上就知道這是要給誰的，所以從原來“大規模制造”變成“大規模定制”。

真正為用戶個性化定制，是個非常大的挑戰。

現在的開發觀念也和過去完全不一樣。

張瑞敏說：“過去是瀑布式開發，即要經歷市場調查、內部確定設計等多個環節，最后的目標是產品要完美無缺。

現在則是迭代，硅谷有一句話說‘如果你推出來第一代產品，不能使你感覺羞愧的話，你就推出得太晚了’。

只要用戶有需求，我馬上生產出來，以后他會有新的意見、需求，我再去改進、生產。

”生產也在發生變化。

海爾已陸續建成了沈陽冰箱、鄭州空調、佛山洗衣機、青島熱水器等六家互聯工廠，并且更多的互聯工廠還在建設中。

張瑞敏認為，“自動化、機器人的問題不難，難在互聯，一個智能工廠應該連兩頭，一頭連著用戶參與的、交互的設計，另一頭連著用戶體驗，我們幾個工廠正在做這件事。

”德國、日本的自動化、機器人方面已經做得很好了，“我們等于要從工業2.0跨到工業4.0，挑戰還是非常大”。

張瑞敏坦言，“特別像我們這種傳統的大企業，內部形成一種創業機制就更難。

”但海爾的探索沒有停步。

他認為，海爾管理模式的精髓是不斷挑戰自我、自以為非；另一個關鍵點是“永遠關注兩部分人——外部的用戶、內部的員工”。

“沒有成功的企業，只有時代的企業”是張瑞敏的座右銘。

互聯網帶來的沖擊很大，柯達、摩托羅拉的倒下帶來反思，成功的企業往往容易被自己迷惑，而不會想到我的成功主要是因為踏上時代的節拍。

“你要做時代的企業，最大的挑戰是你能不能認識你自己、認清外部的時代，不斷改變你的企業，跟上這個時代，是企業永遠的命題。

”