創(chuàng)業(yè)面臨倒閉危險的時候，你有能力拯救嗎？

很多時候，面對營業(yè)額上不去、業(yè)績下滑，許多公司都會抓管理和生產(chǎn)。

但是，除了裁員節(jié)流、降低成本這些慣常的做法外，還有哪些措施能夠拯救一家公司，并且起死回生呢?“硅谷教父”史蒂夫·布蘭克曾經(jīng)在上個世紀(jì)80年代給一家?guī)缀醯归]的公司做咨詢，他的建議不僅拯救了那家公司，而且使它業(yè)績上漲、市場份額大增，令對手害怕。

究竟布蘭克的建議是什么呢?史蒂夫·布蘭克是一名硅谷的“老人”，他提出了客戶開發(fā)方法論，幫助許多創(chuàng)業(yè)公司迅速定位種子用戶;還發(fā)起了硅谷的“全球精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動”，改變了許多創(chuàng)業(yè)家和經(jīng)理人創(chuàng)辦企業(yè)的方式。

因此布蘭克被譽(yù)為“硅谷教父”。

上個世紀(jì)80年代的一天，他接到一家公司的咨詢電話，詢問解決銷售困境的方法。

這家公司名叫“SuperMac”，是一家專門為蘋果Mac電腦提供外設(shè)的廠商，產(chǎn)品有彩色顯示器以及外接磁盤。

當(dāng)時Mac電腦外設(shè)產(chǎn)品市場基本上被其他兩家公司壟斷，SuperMac只能在這兩個巨頭的夾縫中生存，一度面臨倒閉破產(chǎn)。

布蘭克根據(jù)這家企業(yè)的特點(diǎn)量身打造了團(tuán)隊(duì)管理方面的建議，使得SuperMac起死回生。

下面是布蘭克對于這家公司銷售團(tuán)隊(duì)改造過程的回憶。

公司的職位不代表你的工作內(nèi)容首先，布蘭克找來公司各部分的負(fù)責(zé)人，詢問他們各自部門為產(chǎn)品營銷做了什么貢獻(xiàn)，這個時候各個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的回答讓布蘭克很無語。

展會經(jīng)理就像看著白癡一樣看著布蘭克：“你難道不知道我的工作就是到交易會布置展臺嗎?”類似的，產(chǎn)品營銷負(fù)責(zé)人說自己就是收集數(shù)據(jù)的，網(wǎng)絡(luò)部門說自己就是做網(wǎng)站的。

最令人“印象深刻”的當(dāng)屬公關(guān)經(jīng)理了。

他的回答很簡單：“我們在這里是為了寫新聞稿。

如果有媒體打電話來，我們就接電話。

”公關(guān)經(jīng)理OS：我就問你服不服?!聽起來是如此的合情合理，理直氣壯。

甚至這些負(fù)責(zé)人會反問布蘭克，“我們的工作就是那樣啊?難道不是嗎?”在布蘭克看來，各個部門的負(fù)責(zé)人犯了一個錯誤：把他們的頭銜和他們應(yīng)該為公司做出的貢獻(xiàn)混淆了起來。

頭銜雖然會印在他們的名片上，但頭銜并不是他們的工作。

頭銜不等同于工作。

這是一個很重要的觀念。

這個問題是公司管理層之前沒有意識到的一個問題。

管理者沒有和市場營銷部的人坐到一起，去定義這個部門的使命是什么。

一般公司都會有一個文件來說明公司里每個部門的工作職責(zé)。

大多數(shù)公司花費(fèi)了很長時間來寫這么一份文檔，里面定義了一個部門的職責(zé)。

不過書面上的語言如何才能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動呢?具體到部門和每個人，應(yīng)該怎么去實(shí)現(xiàn)這份文檔?這卻是許多創(chuàng)業(yè)公司一直都沒有思考過的問題。

布蘭克提醒當(dāng)時SuperMac管理者：應(yīng)該為營銷人員定義日常的工作，讓每個人有一個清晰的目標(biāo)。

所以除了寫一份關(guān)于部門的職責(zé)文檔，還應(yīng)該為部門寫一個書面的目標(biāo)，這個目標(biāo)應(yīng)該是營銷人員工作的出發(fā)點(diǎn)。

布蘭克因此給SuperMac的建議是制定一個“部門使命聲明”，讓大家明白為什么他們來這里上班，他們需要做什么事情，怎樣才知道他們做得好還是不好。

而且其中還要提到SuperMac營銷活動的兩個關(guān)鍵詞：營收和利潤。

訂立一個簡潔有力的年終目標(biāo)除了制定部門的日常目標(biāo)，布蘭克還和管理層確定了公司年終銷售目標(biāo)——2500萬美元的銷售額，毛利率達(dá)45%。

這對于當(dāng)時的SuperMac來說幾乎很難想象，讓人無從下手。

因此為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，布蘭克根據(jù)SuperMac公司的整體情況，把大的目標(biāo)細(xì)分為：營銷部門需要為銷售部門提供4萬個活躍有效的銷售線索，在SuperMac的目標(biāo)市場上把公司和產(chǎn)品的知名度提高到65%以上，每季度SuperMac的產(chǎn)品需要獲得五個正面的測評，讓產(chǎn)品的市場份額達(dá)到35%，部門人數(shù)控制在20人，成本費(fèi)用不高于400萬美元。

再從不同部門來看，要完成這樣一個目標(biāo)，公司的各個部門都要參與進(jìn)來，不同部門(廣告、公關(guān)、會展、研討會、網(wǎng)絡(luò)等部門)需要明確自己在這個目標(biāo)實(shí)施中的定位以及需要：激發(fā)最終用戶需求(以配合我們的營收目標(biāo))把這種需求導(dǎo)流到我們的銷售渠道中給產(chǎn)品制定合理的價格，來實(shí)現(xiàn)我們的營收和利潤目標(biāo)(創(chuàng)造高價值)教育我們的用戶幫助工程部門了解客戶需求當(dāng)計劃趕不上變化的時候剛才說的年終目標(biāo)“要達(dá)到2500萬美元，毛利率要達(dá)到45%”，如果員工了解這個年終目標(biāo)，他們就會齊心協(xié)力來實(shí)現(xiàn)它。

甚至員工會有一種激情來完成這件事情。

但是，有時候計劃趕不上變化。

很多時候促銷方案和營銷計劃因?yàn)楦鞣N各樣的因素需要變更。

那怎樣才能實(shí)現(xiàn)年終目標(biāo)呢?實(shí)際上，可以另辟蹊徑來解決問題。

如果營銷方案需要更改，那么更改時每個部門都需要問自己一個問題：為了讓公司能夠?qū)崿F(xiàn)45%的毛利率，銷售額達(dá)到2500萬美元，我們部門能從哪些角度做?能不能另想辦法?員工也是這樣。

當(dāng)辦公桌上的東西堆積如山時，他們要學(xué)會問自己，“這些事情可以幫助我向使命目標(biāo)靠近嗎?如果是，哪一個是?如果不是，為什么我要做這些呢?”在布蘭克來到SuperMac之后，公司雇傭了一個新的營銷主管，她把該部門轉(zhuǎn)變成了一個以年終目標(biāo)為中心的團(tuán)隊(duì)。

她新任命的展會經(jīng)理很快就明白，他們工作不是在交易會上設(shè)立展臺。

我們可以雇用工人來設(shè)立展臺。

交易會是提高公司知名度、尋找潛在合作對象的機(jī)會。

如果你是展會部門的主管，你就負(fù)有這方面的責(zé)任。

重要的不是展臺。

如果我們可以通過跳傘的方式在交易會上達(dá)到提高知名度、尋找潛在合作對象的目的，你可以不在乎我們是否有展臺。

公關(guān)也是如此。

公司新招的公關(guān)負(fù)責(zé)人很快就發(fā)現(xiàn)，他的助理就可以接聽媒體記者打來的電話。

SuperMac的公關(guān)工作不是被動的“寫新聞稿，然后等著事情發(fā)生”。

衡量業(yè)績的方式不是你有多忙碌，而是你起到了什么效果。

而且傳統(tǒng)用來衡量公關(guān)效果的指標(biāo)，公司一點(diǎn)也不關(guān)心。

公司希望看到的是公關(guān)部門和媒體拉近關(guān)系，并利用這種關(guān)系來激發(fā)最終用戶的需求，進(jìn)而將其導(dǎo)流到公司的銷售渠道中。

布蘭克通過不斷使用新的指標(biāo)，來觀察不同的公關(guān)訊息、渠道和受眾會對最終用戶的購買量產(chǎn)生怎樣的影響。

產(chǎn)品營銷團(tuán)隊(duì)也是一樣。

公司雇用了一位產(chǎn)品營銷主管。

之前他是一家公司的市場營銷負(fù)責(zé)人，后來成為了該公司的全國銷售主管。

他來面試的時候，公司CEO問他，他的市場營銷材料，大概有多少是銷售團(tuán)隊(duì)確實(shí)在外面用上了的。

他說：“大約百分之十，”布蘭克看到他臉上難為情的樣子，覺得這個人就是合適的人選。

此外，公司的營銷總監(jiān)不僅善于理解顧客需求，也善于將這種需求傳達(dá)給工程部門。

在布蘭克的一番改造以后，整個團(tuán)隊(duì)的凝聚力得到了大大的提升。

拖延癥的解決方案拖延癥是全世界都流行的問題。

但是在公司，員工的拖延癥卻阻礙了整體的發(fā)展。

比如當(dāng)一個部門未能按時交付一個銷售項(xiàng)目，或者公關(guān)部門錯過了媒體的最后期限時，部門里的每個人都能找到借口來推脫自己的責(zé)任。

SuperMac的CEO認(rèn)為，這是部門文化存在問題，但卻想不出原因何在。

在布蘭克的指引下，CEO明白了大家拖延癥的原因：就算超過了最后期限，也不有人被問責(zé)。

如果沒有人被問責(zé)，就沒有人重視對管理層的承諾。

CEO總是聽到員工說，“宣傳手冊還沒有做好，是因?yàn)楣?yīng)商太忙了，我們無法在原定的最后期限內(nèi)完成任務(wù)”;或者是“1月的廣告只能安排到2月了，因?yàn)楫嬍稚×耍覜]告訴你，我以為那沒有關(guān)系”;或者是“我們要推遲產(chǎn)品的推出了，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)覺得他們沒辦法按時做好準(zhǔn)備。

”部門里有一種“不問責(zé)，不被問責(zé)”的文化——他們只需要聳聳肩，找個借口就能脫身。

這種情況必須改變。

布蘭克認(rèn)為解決方法就是必須建立問責(zé)機(jī)制。

有一天，CEO直接掛了一塊牌子在他辦公室的門上，上面寫著：“沒有任何借口。

”布蘭克要使所有人都知道，公司要實(shí)行問責(zé)制。

問責(zé)對于員工來說，不是“必須把東西做出來，不然就辭職走人”，而是“我們已經(jīng)商定了交付日期，在交付日期之前，如果有什么事把你難倒了，或者超出你的控制范圍，你來尋求幫助都是OK的”。

如果職員在交付日那天才來CEO的辦公室找個借口說我沒有完成工作，那么對不起，公司這里不需要你。

布蘭克告訴SuperMac的CEO，這不是在搞僵化，而是要避免業(yè)務(wù)出現(xiàn)讓人措手不及的狀況，提倡大家一起來解決問題。

在那之后，整個公司花了很多時間一起解決問題，為按時完成任務(wù)掃清障礙。

也就是說，面對員工的拖延癥，一家公司需要做到以下幾點(diǎn)：對于失敗，我們不會找借口，只會講述事實(shí)并請求幫助。

我們不會接受失敗的借口，只會聽取事實(shí)，并提供幫助保持執(zhí)行力重視個人的誠實(shí)和正直這四條足以定義公司內(nèi)部的效率文化，讓大家都步調(diào)一致，齊心協(xié)力地推動公司發(fā)展。

隨著時間的推移，問責(zé)制、執(zhí)行、誠實(shí)、正直以及激情促使SuperMac整個公司不斷發(fā)展，市場份額不斷擴(kuò)大。

有一天，布蘭克接到SuperMac的CEO打來的電話，告訴布蘭克他們剛剛打完一場硬戰(zhàn)。

CEO接待了下屬，下屬和他聊了聊這個星期取得的小勝利。

他們講述了各自遇到的事情，然后意識到SuperMac(那時才剛剛扭虧)已經(jīng)開始在對那些資金更充裕、規(guī)模更大的競爭對手形成沖擊。

這讓所有人都心潮澎湃，大家都充滿了斗志。

寫到這里，布蘭克總結(jié)了使SuperMac扭虧為盈的秘訣：把獨(dú)立的任務(wù)執(zhí)行分解到最低的層級給大家制定一個使命：他們?yōu)槭裁磥砩习啵麄冃枰鍪裁矗麄冊趺粗雷约鹤龅煤眠€是不好。

對于使命聲明，要向大家解釋使命背后的宗旨。

建立一個可以獨(dú)立執(zhí)行使命的團(tuán)隊(duì)用問責(zé)機(jī)制來約束員工，防止拖延癥