在分類信息網(wǎng)站Craigslist和Monster出現(xiàn)之前，曾有這樣一家名為Drei Tauben Ltd的公司，提供獨有的科技行業(yè)職位招聘平臺。

1991年，克里斯托弗•弗蘭克與兩位合伙人創(chuàng)立了這家公司，花了兩年時間來打造這項業(yè)務(wù)。

他們創(chuàng)造了一個用戶友好平臺，用人單位如果想在自己品牌下發(fā)布在線招聘廣告，可以進(jìn)行定制。

已經(jīng)開始有收入進(jìn)賬，而且他們還聯(lián)系到了一家科技學(xué)院協(xié)會，有意使用這一系統(tǒng)。

一切看起來都充滿著希望，他們將從市值1億美元的科技招聘廣告市場中分得一杯羹。

但收入增長比他們預(yù)想的慢。

每過一、兩個月，合伙人們都必須把更多的個人資金投入到這家公司。

到了1993年秋季，他們決定關(guān)閉公司。

“很痛苦，就像宣判死刑一樣，”現(xiàn)年45歲的弗蘭克說。

如今他是美國運通(American Express)的一位副總裁，并著有《超越信息泛濫：聰明人的決策之道》(Drinking from the Fire Hose: Making Smarter Decisions Without Drowning in Information)一書。

“當(dāng)你對一件事充滿激情的時候，你會感到它就在你的骨子里。

一旦它沒有按計劃進(jìn)行，你會感覺非常失落。

”關(guān)掉公司，放棄最初曾激勵你創(chuàng)立公司的大好前景，這或許是創(chuàng)業(yè)者最難接受的事情。

本質(zhì)上，創(chuàng)業(yè)者把“挫折”視為只是解決方案未明。

如果答案其實是你不想聽的“別干這個了”，也許他們會視而不見。

縱觀小公司的創(chuàng)業(yè)史，有太多本可能成功的故事——這些公司有著出色的點子，但時機尚不成熟，或者要實現(xiàn)盈利難度太大。

“樂觀主義既是創(chuàng)業(yè)者的寶貴財富，也是風(fēng)險所在，”芝加哥系列創(chuàng)業(yè)家喬•格洛茨說。

“樂觀與空想僅一紙之隔。

”本文采訪了多位創(chuàng)業(yè)者，總結(jié)了幾種值得警惕的典型癥狀。

如果你的公司存在這些癥狀，或許最佳的選擇是關(guān)掉公司，重新開始。

曲高和寡回顧過去，弗蘭克認(rèn)為，在Drei Tauben與傳統(tǒng)印刷出版物的一系列會面中，Drei Tauben的問題凸顯無疑。

這些出版物熟知廣告業(yè)務(wù)的方方面面和那些為招聘廣告付錢的客戶。

但他們就是不理解為什么人們要上網(wǎng)找工作，而不是打開報紙。

當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)的影響與今天還不可同日而語。

如果你無法說服戰(zhàn)略性合作伙伴或客戶，讓他們相信你商業(yè)模式背后的邏輯，即便最后證明你是正確的，又有何用?不管潛在市場可能有多大，你首先需要有真實而活躍的客戶給你開支票，不停地再開支票。

“當(dāng)你試圖做出這個決定時，不管是去是留，都不能盯著宏觀經(jīng)濟，”弗蘭克表示。

“你得評估本地市場和目標(biāo)受眾。

有沒有收入支撐這項業(yè)務(wù)?誰是你的客戶?”無用功另一個不妙的跡象是，你不斷向公司投入更多的資金和時間，但公司毫無向好的趨勢。

邁克爾•帕盧奇花了三年時間打造紐約點對點就業(yè)市場Solvate，但公司總是缺乏良好的增長勢頭，不能持續(xù)吸引風(fēng)投。

事實上，這家公司增長平平，去年底已關(guān)門歇業(yè)，沒有再尋求新一輪融資。

“我們太超前市場了，”帕盧奇說。

“在互聯(lián)網(wǎng)上以特定的方式交易某些類型的工作對于人們來說有點太超前了。

我相信我們試圖實現(xiàn)的東西在將來某個時候必將成為現(xiàn)實。

”與此形成對比的是，帕盧奇目前是Slooh的共同創(chuàng)始人兼董事長，這家小公司已經(jīng)盈利，公司將望遠(yuǎn)鏡連接到互聯(lián)網(wǎng)上，播報像月食、日食等天文現(xiàn)象。

公司正處于緩慢而穩(wěn)定上升的階段。

他說：“它不適合風(fēng)投模式。

我們預(yù)計它會每年一點點好轉(zhuǎn)。

”新障礙對于波士頓Go Gaga公司的創(chuàng)始人吉爾•卡特萊特而言，這場經(jīng)濟衰退就像橫亙在眼前的一堵墻。

她在2007年創(chuàng)建了這家人體工程學(xué)媽咪包公司，公司很快就盈利了，分銷渠道遍布美國、加拿大和澳大利亞，業(yè)務(wù)合作伙伴包括Babies R Us、Diapers、亞馬遜(Amazon)和eBags等。

但到了2010年下半年，卡特萊特平均每個月有3家獨立門店(因為破產(chǎn))而關(guān)門。

憑借虛擬供應(yīng)鏈和極低的管理成本，她本可以大幅縮減規(guī)模，蹣跚前行。

但去年10月，她最終決定暫停生產(chǎn)。

“和很多創(chuàng)業(yè)者一樣，我希望我創(chuàng)立的公司總能保持活力，不斷前進(jìn)，”她說。

“我發(fā)現(xiàn)自己陷入了經(jīng)營公司的細(xì)枝末節(jié)之中，而不是繼續(xù)擴張。

這不是我想要的自己。

”與此類似，費城Reproduct的首席執(zhí)行官帕特里克•菲茲杰拉德對公司的前景也曾經(jīng)非常樂觀。

這家公司回收賀卡，制成辦公家具和地毯。

直到他遇到美國郵政(U.S. Postal Service)，了解到如果要降低客戶回寄賀卡用于回收的郵資，可能需要美國國會表決。

不調(diào)低郵資，他的業(yè)務(wù)模式就行不通。

“如果行業(yè)老大說：‘不成，這事沒戲’。

這時，你只能說：‘好吧，行不通，那就算了’，”菲茨杰拉德說。

現(xiàn)在在賓夕法尼亞大學(xué)(University of Pennsylvania)沃頓商學(xué)院(The Wharton School)擔(dān)任講師的菲茨杰拉德過去曾成功創(chuàng)立過Recyclebank等公司。

“如果你承認(rèn)失敗，你會說，‘我會關(guān)掉這家，把它作為下一家公司的積累。

’如果你沒有汲取任何教訓(xùn)，那就是在浪費時間。

”