消費升級風口下，重要的是機遇。

中秋連上國慶，八天長假是家人團圓休假放松的好時機。

在四川做糖酒生意的王哥卻沒有了那個心思，正忙著在北上廣深各地“找人”。

王哥是老江湖，關系過硬，一個地級市，白酒銷售，有接近一半的渠道都跟他有關，一到過節，北京的老同學們總會去他那里拿些白酒送禮用，不用擔心有假貨，價錢也實在。

今年離十一還有一個月，他電話已經主動打到了北京的朋友那里，卻不是問要留多少酒，而是問起了“新零售”的話題，“電商平臺有什么熟人能介紹個合作？”“小米的那種線下店我能加盟么？”“賣電腦還能賺錢嗎？”一環保風暴中求轉型：比缺錢更難的是缺人“果然是消費升級了，王總現在也要做高科技了？”王哥被朋友一番調侃后怒了,“最近環保風暴，很多瓶子廠、蓋子廠和造紙廠關停并轉，原材料漲了，沒辦法。

這生意，本來就勞心勞力天天不著家，正好趁這機會，老子不玩了。

改行！”看新聞報道就知道，《環保風暴席卷浙江 義烏小商品市場現“關門潮”》之類的標題很是扎眼。

有的人覺得不符合環保要求就該關掉，但事情并非那么簡單，很多小企業，都是當地經濟的重要來源，支撐了大量就業，北京上海深圳的高科技企業們可以一輪輪往里砸風投的錢可以把自行車鋪滿街，但他們沒辦法。

說的難聽點，產業鏈中的臟活累活都是他們在干，諸如王哥這樣的腦子活絡之人，何嘗不想轉型。

可是怎么轉？王哥說這次出來“找人”，不是來找關系擺平事的，環保大勢所趨，擺的平今天搞不定明天。

他想拉幾個人去那里創業，也搞搞新零售搞搞消費升級。

在北京飽受空氣污染高房價之苦的老同學聽了也來勁了：“趕緊搞起來，我投錢，北京還有幾個朋友，只要你愿意做，我們負責投資。

”“誰缺那幾個錢，錢哪里搞不到？我現在缺的是人，能跟我一起創業，幫我解決問題，幫我轉型的人。

”王哥的話，說出了很多小企業轉型升級的大難題。

缺的是人，不一定是錢。

錢難賺，人更難找，尤其談轉型升級之時。

王哥找到了一位在外企做銷售的朋友出主意。

這位在戴爾做銷售的朋友，本來抱著要做他生意的想法欣然趕赴飯局，沒想到迎接他的是一頓吐槽。

雙方的話題便轉了向，聊起了怎么找人。

這位朋友給出的建議倒也實在，這種小生意，要讓牛人去的確不容易，不妨試試跟人合伙的思路。

做做小眾化的定制白酒，在北上廣深做前端商務，在四川做生產。

“這不是廢話嗎，那么多白酒廠還不一樣是在當地生產然后銷售跑來北京賣？跟你你這合伙人思路有什么分別。

”王哥有點聽不下去。

“這不一樣，你說的那是簡單的生產與銷售代理的關系。

而我是建議是，北京上海的合伙人，幫你做服務，做用戶體驗，你在當地做產品研發，現在網絡發達，交流合作也不是什么障礙，通過多地合作的方式一起去做。

這些合伙人，不是個簡單的銷售代理關系，他們就是你的業務伙伴，要懂產品，幫你去了解需求，做客戶體驗，做全程跟蹤的個性化服務。

不然何談高端定制。

”這位朋友顯然腦子里已經有了清晰的商業思路。

太陽底下無新事。

這位銷售朋友，的確也是領悟了戴爾一路創業成長的精髓，才給出了這么個建議。

戴爾的案例，值得如今的創業者們拆解與學習。

回望1984年，是IT開始改變人類社會，新科技商業浪潮發端的一年。

在美國東海岸，喬布斯發布了麥金塔電腦（Mac），個人電腦開始普及；而在美國狂野的德州，只有19歲的邁克爾•戴爾（Michael Dell）在自家車庫里創造了“戴爾”公司，戴爾用直銷模式，讓電腦以高性價比的方式，快速進入中小企業、家庭。

年輕的邁克爾•戴爾非常有洞察的把“直銷”模式引進了IT領域，在當地報紙上刊出“戴爾”的廣告，直接向大眾出售成品的組裝機，剛開始每月就有5~8萬美元的收入。

采用直銷模式的戴爾，快速成為了電腦銷售之王，到了1986年，戴爾年收入就高達6000萬美元。

對于小企業來說，缺錢也好，缺人也罷，解決方式并非只有“頭疼醫頭腳痛醫腳”一種，不妨換一種思路，或采用新模式或借助技術的力量，另辟蹊徑，用新方法實現新升級。

二小企業轉型第一步：重新做“關系”在中國，談轉型繞不過去的就是如何處理“關系”。

談起客戶關系。

中國的小企業們都有不少心經。

在中國不會做關系的小企業能活下去嗎？但成也關系，敗也關系。

如何真正做好客戶關系，恰好是小企業們需要升級的第一步。

在這方面，戴爾也是有不少經驗可以借鑒。

蘋果對推動個人電腦方面貢獻巨大，而戴爾卻真正把電腦滲透進了中小企業。

戴爾的內核，定義了新型“企業與客戶的關系”。

對于一家創業公司來說，“企業與客戶（用戶）的關系”直接決定著企業的生與死——這是戴爾的核心競爭力所在，也是對創業者們最大的“啟示錄”。

在八九十年代，PC還是個新潮產物。

許多購買者，特別是用來辦公的中小企業，需要入門指導。

而只要顧客一個電話，戴爾團隊就會耐心給顧客進行技術指導，甚至去到顧客的辦公室或家中幫他們裝電腦，修電腦，做技術指導。

“直銷”是戴爾的外在輪廓，而其核心在于——與客戶的互動關系。

傳統公司只管把商品直銷給客戶，不再與客戶產生聯系，而戴爾從銷售開始就與客戶進行深度互動，并為他們提供技術支持服務。

把商品從廠商直接銷售給客戶的直銷模式可以降低價格，許多電腦銷售公司也摩拳擦掌，開始模仿戴爾。

然而，他們最終都不得其法。

戴爾公司成立三十三年后，仍是獨一無二的。

Gateway克隆戴爾，但后來漸漸轉向，開始做存貨和商店銷售，庫存產品貶值嚴重。

而行業巨頭康柏和思科，也曾Copy戴爾模式，最終卻又采用門店和代理模式銷售。

邁克爾•戴爾并不簡單把“戴爾”公司定義為電腦直銷公司，而是以客戶為中心的“IT服務專家”。

這讓戴爾品牌從誕生起，就在中小企業中大受歡迎。

中小企業創業者們喜歡戴爾高質低價的產品，同時，戴爾能為他們提供技術服務，這是從未有過的。

其他科技公司只是把電腦產品簡單的賣給客戶，而戴爾認為他們還有義務參與到客戶使用電腦產品的生命周期中——售賣的不但是產品還有服務。

并且戴爾從一開始就建立強大的“后臺”與“前臺”，來支持這種新型的企業與客戶的關系。

在后臺：戴爾把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，直接運往客戶服務中心。

戴爾在生產流程方面擁有550項專利。

在前臺：戴爾十分注重服務，通過各種方式為客戶提供技術支持和維護指導，還會跟蹤客戶的情況給予支持。

在戴爾的根基深處，是與客戶的深層次互動關系，他們要做的是“讓客戶更好的使用IT工具”，而不是“賣電腦”。

三創業需要回歸本質：產品與營收中國雙創浪潮，正在從步入新階段。

曾經創業者們都在追逐風口，但是，為數不多的“風口”背后總有成千上萬的創業者，但只會有1%的成功者，這將會造成大量的社會資源浪費。

王哥這樣的小企業主們，應該成為下一步雙創的重要力量。

中國這個創業大國需要一種新的創業價值觀，讓創業回歸本質。

創立一家公司最終是需要營收與利潤，而營收需要更好的連接客戶，利潤空間需要品牌、服務、產品質量去獲取，這是創業最難的事情，也是創業者必須明白的社會責任。

還是以戴爾為例，與許多水土不服的跨國公司不一樣，戴爾快速適應了中國市場，中國已經成為戴爾主要銷售市場之一。

戴爾的成功源于在中國市場堅持以客戶為中心，并且尊重創業者的基因。

其根據中國市場不斷自我迭代，最終成為了一家本地化成功的跨國公司，這一迭代過程戴爾經歷了二十年。

無論是戴爾還是蘋果電腦，都有這種“匠心心態”，專注于客戶與人最本質的需求，專注打磨產品，為自己的顧客提供優于市場的服務。

創業者們與其去追逐各種O2O、共享經濟、人工智能的風口，不如沉下心來專注為一個人群提供優質的產品和服務，反而更容易成功。

顧客為什么買你的產品？創業者要像戴爾一樣，洞察到客戶的核心需求并且圍繞這個使命建立自己的“護城河”，才更容易創業成功，創業者要學會的是，如何像戴爾一樣持續服務于一個群體，并且根據這個群體所處環境的變化，站在戰略的高度，去制定合適這個群體的服務體系。

在這個過程中，小企業主們需要明白自己的核心優勢在哪里，而對于非核心優勢，善于借力就顯得十分重要。

比如，對于買電腦，裝系統，IT維護這樣的耗時之事，如果要去費心“雕琢”，那么匠心也就用錯了地方。

既然說了這么久戴爾，不妨也就推薦一下他們的服務，如前文所說，戴爾一直強調的是面向顧客提供性價比高的產品，同時提供相應的技術支持和服務，注意不是那種給個客服電話給你讓你“收聽詳情請按1 留言請按2”就不管了的服務，而是真正的上門全搞定并持續維護的服務。

“買多少產品送各種服務”的廣告戴爾已經到處在打，可以留意下，電腦裝機配置服務器之類的事情，還是留給他們吧。

努力找好事業合伙人，IT的事情留給戴爾。

找一個有創業基因，善于化繁為簡的幫手，對小企業太重要了。