變革是件好事。

它是在所避免的，也是令人害怕和憂慮的，特別是“突破性變革”，那種會讓所有人都非常不舒服，導致其中部分人失業的變革。

許多商業書籍都試圖告訴人們如何成為變革推動者，這類書我們屢見不鮮。

但是，究竟怎樣在一家組織中引領變革，則甚少有書提及。

天馬行空的理論太多，而腳踏實地的建議很少。

我喜歡戴維•波特拉克最新著作的原因就在此。

其大作名為《預先準備：如何突破所有障礙，引領突破性變革》（Stacking the Deck: How to Lead Breakthrough Change Against Any Odds）。

首先聲明，2005年我就與戴維相識。

當時，我花了幾個月來說服他，想讓他談談被公開解雇【他曾是嘉信理財（Charles Schwab）聯合首席執行官】的感受，以及之后他是怎樣在個人和職業方面重新實現平衡。

不可思議的是，他答應了我的要求。

從我就此寫出的報道中可以看出，戴維是少見的謙卑而又居于弱勢的公司高管。

好消息是他恢復了過來，成立并投資了數家公司，而且一直在沃頓商學院的高管培訓課上教授突破性變革——在嘉信理財以及其他公司，他都成功實現了突破性變革。

這本書來源于他的教義，但他還補充了大量對現任高管的訪談，包括英特爾（Intel）總裁詹睿妮、星巴克（Starbucks）首席執行官霍華德•舒爾茨和捷藍航空（JetBlue）首席執行官戴夫•巴格爾等。

這本書分兩部分：第一部分是關于“預先準備過程”，波特拉克在此具體介紹了在企業內部形成并引領變革的九個步驟；第二部分更進一步，探討了鼓舞和激勵團隊成員所需要的技巧。

他說，要點很簡單，但值得反復強調，那就是：“變革需要有領導力的人來引領。

如果不具備推動變革所需的領導技能，你所倡導的變革無論大小，最終都不會成功。

”在具體如何操作上，波特拉克講得非常具體（每個章節末尾都有一頁行動方案，來幫助讀者實現每個步驟）。

不過，他也把大部分責任重新放回領導者肩上。

領導者要明白變革過程的壓力之大，在取得勝利時要慶祝，還要提出整體愿景，讓大家預見最終的結果。

同時，也許最為重要的是，領導者還要能識人，知道哪些人應該進入變革團隊。

波特魯克認為，衡量指標很重要，但可能被濫用：“要記住，從根本上說，領導突破性變革，就是既要產生并管理實際動力，又要形成并管理對這股動力的認知。

”在這本書中，我最喜歡的部分是波特拉克談到的兩個問題，一是領導者怎樣通過溝通來達到激勵他人的目的；二是真誠有多重要。

他舉了一個感人的例子：重新擔任星巴克CEO的第一周，霍華德•舒爾茨在演講時痛哭流涕。

當時星巴克銷售額不斷下滑，舒爾茨為公司業績不佳道歉。

舒爾茨后來說：“上臺發言時我沒打算流眼淚，但當時我是代表領導層道歉，為我們讓員工及其家人失望道歉。

”如果舒爾茨當時是在做戲，星巴克也許永遠也無法扭轉局面。

但他的表現是真情流露——而建立了情感紐帶后，他就能鼓舞各店鋪經理對自己門店的業績負責。

波特拉克寫道：“就變革進行溝通時，動機（以行動換取獎勵）沒那么重要，更重要的是激勵（讓人從內心產生渴望，想參與真正的重大事件，并為之做出貢獻）。

”這是非常棒的一課，而且對解釋了為何眾多變革項目以失敗告終大有幫助。